Экономика идентичности. Как наши идеалы и социальные нормы определяют кем мы работаем, сколько зарабатываем и насколько несчастны - [14]
Нынешняя экономика организаций и вознаграждения на работе не может объяснить процедуры «дня R». Современные экономические теории не могут оперировать понятиями службы и чести. Они не в состоянии объяснить, что рекруты или работники думают по поводу того, как они должны себя вести. В экономической науке нет также места организации, которая хотела бы изменить такой взгляд на вещи. В этой главе мы инкорпорируем такие недостающие виды мотивации в экономику организаций и теорию работы.
Большая часть современной экономической науки занимается фундаментальной проблемой, стоящей перед собственниками бизнеса: каким образом предоставлять работникам соответствующие мотивирующие вознаграждения. Однако сложно наблюдать индивидуальные результаты труда работника. На производстве нелегко отследить, насколько плотно работник закручивает винт или насколько аккуратно он упаковывает продукты в коробку. В области розничных продаж сложно увидеть, какие усилия вкладывает продавец, когда пытается продать продукт потребителю. Каким образом собственник фабрики или предприятия розничной торговли компенсирует затраты труда работника? Сколько он должен платить ему и в соответствии с какими критериями? Экономическая теория говорит нам о том, что, хотя собственник предприятия не может эффективно отслеживать то, что делает работник, он, как правило, может сделать некоторые полезные наблюдения. На фабрике можно провести тестирование качества продукта и вывести процент брака. В розничных продажах существует возможность отследить чеки в соответствии с продажами каждого дня. Работнику можно платить больше, если процент брака низкий, а продавцу можно платить больше, если продажи высоки. В таком случае теория дает нам точное решение данной проблемы. Работника нужно вознаграждать по этим критериям, и следует платить в среднем достаточно, чтобы работник мог принять на себя риск.
В то время как экономическая теория предлагает столь точнее ответы, она также выдвигает надежные объяснения тому, почему денежные вознаграждения не могут хорошо работать на практике[70]. Во-первых, результаты зачастую обеспечиваются командой работников, а не отдельными лицами. В результате информация, которая является потенциальной основой для вознаграждения – наподобие процента брака или объема продаж к концу дня, – очень слабо связана с усилиями отдельного работника. В конечном итоге за успех ответственны многие люди, и без непосредственного наблюдения за их работой невозможно воздать по справедливости отдельным лицам[71].
Во-вторых, многие должности предусматривают множественные задания. Если же вознаграждение работника основано на выполнении лишь некоторых из его заданий, то именно на этих заданиях он и будет сосредотачивать свои усилия. Например, исполнительный директор, чье вознаграждение зависит от текущей цены на акции, будет стремиться поднять эту цену, однако при этом будет игнорировать долгосрочные последствия.
В-третьих, иногда вознаграждения бывают основаны на относительных результатах – например, когда работники конкурируют ради карьерного продвижения. Такие «турниры» снижают потребность руководства в информации, поскольку работники получают вознаграждение только за относительные результаты. Однако «турниры» создают другую проблему: ведь работники получают вознаграждение за саботирование работы друг друга[72].
Эмпирические исследования подтверждают проблемы, связанные с производительностью работы в команде, множественными заданиями и «турнирами»: люди «слишком хорошо» реагируют на денежные вознаграждения. Брайан Джейкоб и Стивен Левитт показали глубину данной проблемы[73]. Когда работа руководителей школы и учителей оценивается на основании тестовых оценок их учеников, то в целом считается, что учителя «учат своих учеников проходить тест». Джейкоб и Левитт обнаружили, что некоторые учителя в Чикаго нашли легкий способ поднять баллы: они просто исправляли в бланках ответы своих учеников. Роберт Гиббонз из Массачусетского технологического института сделал вывод, что «компании получают то, за что они платят». Однако поскольку оплату нельзя хорошо спланировать, компании зачастую не получают того, чего они в реальности хотят добиться[74]. Все эти исследования показывают, что если организация собирается хорошо функционировать, то она не должна полагаться на одни лишь денежные вознаграждения.
Мы возражаем против чисто денежных методов и заявляем, что идентичность занимает центральное место среди того, что заставляет организации работать. Сотрудники должны быть поставлены на те должности, на которых они находят свою идентичность, а компании должны способствовать этому[75]. Мы не одиноки. Тимоти Бесли и Майтриш Гатак из Лондонской школы экономики, а также Канис Прендергаст из Чикагского университета высказывали аналогичное мнение в том смысле, что производство растет, когда организация нанимает работников, разделяющих ее миссию[76]. Такие организации работают хорошо, потому что сотрудник, который идентифицирует себя с фирмой, нуждается в меньшем денежном вознаграждении для того, чтобы хорошо выполнять свою работу
