«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - [124]

Со времени прихода к руководству в корпорации Доннера «Дженерал моторс» явно сократила круг полномочий поста президента с тем, чтобы обеспечить сосредоточение практически всей власти здесь в руках председателя совета директоров и финансового аппарата. После ухода в отставку Харлоу Кэртиса самой сильной личностью, занимавшей президентский пост в «Дженерал моторс», был Эд Коул. Однако, придя к власти в 1967 г. в качестве президента и главного директора по производственным операциям, Коул обнаружил, что прерогативы его поста сильно урезаны. Прежде всего полномочия президента теперь не распространялись на огромные зарубежные операции «Дженерал моторс», которые имели жизненно важное значение для будущего роста корпорации. Коул фактически оказался главным директором по производственным операциям только в Северной Америке, что ставило его на один уровень с исполнительным вице-президентом любой другой крупной промышленной корпорации. Кроме того, на деле функции Коула ограничивались строго пределами одной лишь сферы производства. Заявление Террела, что Коул являлся «только главным инженером «Дженерал моторс», содержало значительную долю истины.

При Коуле председателем совета директоров и главным управляющим корпорации был Рош, который, хотя и не был финансовым специалистом в строгом смысле этого слова, определенно находился под влиянием финансового аппарата предприятия. Однако в отсутствие Роша Коул вовсе не оставался главным должностным лицом в корпорации. Исполнял эти обязанности финансовый эксперт, занимавший вновь созданный пост вице-председателя совета директоров, на которого впоследствии было возложено руководство зарубежными операциями компании. Таким образом, власть президента была в 1967 г. низведена до самого низкого уровня за всю историю «Дженерал моторс». Если в течение почти всех 70 лет существования корпорации президент занимал первое место в иерархии высшего руководства корпорации, то теперь он оказался на третьем месте после председателя и вице-председателя совета директоров. Именно так обстояло дело, когда я покинул корпорацию.

Это звучит забавно, но финансовый аппарат пытался оправдать свой приход к власти в корпорации со времен Доннера необходимостью обеспечить «равновесие сил наверху», поскольку, мол, там не существовало такого равновесия. Сегодня контроль над компанией явно находится в руках финансового персонала предприятия. И это господство плюс личное влияние Доннера на процесс подбора менеджеров столкнули компанию с того курса, который был задуман и утвержден в 20-х годах. Хотя «форма» слоуновского «Организационного доклада» в основном сохраняется, его «содержание» выхолощено. И последствия этого процесса оказались неблагоприятными для «Дженерал моторс». Когда я ушел из корпорации, это была уже не та компания, какая существовала при Слоуне.

Ослабление поста президента ликвидировало «наверху» ведущий принцип реалистичной разработки производственной политики в широкой перспективе, принцип умелого планирования производства новой продукции и организации деятельности корпорации. Как я уже отмечал, к моменту моего ухода из «Дженерал моторс» там очень мало занимались долгосрочным планированием. Вместо этого руководство придерживалось практики латания дыр по мере возникновения каждого нового кризиса.

Система продвижения менеджеров по служебной лестнице, базирующаяся больше на принципе «преданности боссу», чем на их деловых качествах, ставила на высшие посты таких администраторов, которые хотя и отличались трудолюбием, но тем не менее не обладали необходимым опытом, а в ряде случаев и способностями, чтобы умело управлять предприятием или определять его курс. Увлечение на 14-м этаже видимостью работы – многочасовое отсиживание в кабинете после рабочего дня, погружение в рутинные занятия, растрата времени на мелочные дела – является прямым следствием неспособности руководства четко представить себе весь круг своих обязанностей и справляться с возникающими перед ним проблемами.

Хотя созданная Слоуном организационная структура корпорации все еще формально сохраняется, а руководство постоянно на это ссылается как на доказательство того, что система не претерпела изменений, сама концепция управления компанией фактически стала иной. Вместо того чтобы вплотную заниматься глубокой разработкой общей политики «Дженерал моторс», ее высшее руководство уделяет большую часть своего времени повседневным рутинным делам. В этом смысле корпорация стала намного более централизованной. Отделения находятся под гораздо большим оперативным контролем руководства корпорации, чем когда бы то ни было за всю ее историю в мирное время.

Насколько я мог убедиться, ни Доннер и Гордон, ни их преемники не обладали достаточно глубоким знанием истории «Дженерал моторс» и системы управления ею, необходимым для эффективного руководства предприятием, и именно по этой причине они столкнули корпорацию с первоначального курса или позволили ей отклониться от него.

Человеку, прошедшему только школу финансового контроля,, не имеющему непосредственного опыта в оперативно-производственной области, попросту не хватает знании, необходимых для управления предприятием. Пьер Дюпон это понимал и поэтому очень быстро передал в 1923 г. посты президента и главного директора-распорядителя Слоуну. Чрезмерная нацеленность на снижение производственных издержек и себестоимости продукции в действительности может причинить компании вред. Я хорошо помню, как Герстенберг, когда он был председателем совета директоров и когда на автомобильную индустрию обрушилась лавина дорогостоящих для нее регулирующих норм и предписаний федерального правительства, неоднократно говорил: «Мы больше не в состоянии тратить деньги на внесение изменений в конструкции автомобилей. С этим покончено. Мы не можем позволить себе роскошь делать то, что делали в прошлом».