Джек. Мои годы в GE - [50]

Японцы сумели стать пугающе эффективными. Они разрушали структуру затрат, отрасль за отраслью. Особенно сильно это чувствовалось в производстве телевизоров, автомобилей и копировальных аппаратов.

Я искал отрасль, где мы смогли бы укрыться от их наступления. В начале 1980-х я рассматривал для этого три направления: продукты питания, фармацевтику и телевещание. Есть нужно всем, и позиции США на мировом рынке сельхозпродукции были очень сильны. Мы оценили несколько компаний по производству продуктов питания, включая General Foods, но поняли, что не достигнем нужных показателей. Тогда отношение цены акций к прибыли у General Foods было гораздо выше, чем у GE. А в фармацевтической отрасли наши показатели расходились еще больше.

Телевещание стало привлекательным направлением из-за государственных ограничений на иностранное участие в предприятиях. Как и пищевая промышленность, оно могло приносить хороший поток денежных средств. А это помогло бы укрепить и расширить наши подразделения.

Но японская угроза привела к сделке, которая очень изменила GE. В 1985 году мы приобрели вещательную компанию RCA (Radio Corporation of America) за $6,3 млрд. На тот момент это приобретение стало крупнейшей в истории США сделкой, не связанной с нефтью. Мы приобрели RCA главным образом для того, чтобы получить NBC. И последствия этой сделки преобразили нашу работу.

Телевидение всегда привлекало меня.

До RCA мы чуть не приобрели CBS. Весной 1985 года Тед Тернер сделал попытку враждебного поглощения этой телевизионной сети. Я встретился с председателем CBS Томом Уайманом, чтобы обсудить, сможет ли GE выступить в роли «белого рыцаря». Но Уайману удалось отразить угрозу Тернера, и наша помощь не понадобилась. Сделка с CBS не состоялась. Но моя «тайная» встреча с Уайманом не осталась без внимания.

На Уолл-стрит ничего нельзя сохранить в тайне. Феликс Роатин, партнер инвестиционного банка Lazard Freres, услышал, что я интересовался CBS. Он также знал о моих прежних попытках приобретения Сох Broadcasting. Я тоже был наслышан о нем и восхищался его работой, хотя до этого ни разу не обращался к нему за помощью. Я знал, что Роатин и председатель RCA Торнтон Брэдшо (его еще называли Брэд) дружили и не раз обсуждали стратегические варианты развития RCA.

Брэд возглавил RCA в середине 1981 года после нескольких лет успешной работы на позиции президента ARCO. Он был спокойным, скромным и невероятно мудрым человеком и сразу очень мне понравился. На новом посту ему быстро удалось решить несколько сложных задач, в том числе уговорить телепродюсера Гранта Тинкера возглавить NBC.

Сначала Брэд не собирался так долго оставаться в RCA. Он нашел себе замену — Боба Фредерика, который по иронии судьбы был одним из претендентов на роль преемника Реджа в GE. Боб пришел в RCA за три года до того на позицию директора по операционным вопросам и президента, а в 1985 году его назначили СЕО. Брэд остался в компании председателем совета директоров. Но даже он не был уверен, что RCA сумеет сохранить независимость.

Феликс неожиданно позвонил мне и спросил, не хочу ли я встретиться с Брэдом. Через несколько дней — 6 ноября 1985 года — мы встретились в нью-йоркской квартире Феликса. Вскоре стало ясно, что Брэдшо, как и я, был обеспокоен конкуренцией со стороны азиатских производителей и стремился занять первое или второе место на рынке.

В тот вечер мы не говорили о конкретной сделке, но прониклись симпатией друг к другу. Феликс умел правильно подбирать участников сделок. С Брэдом было легко общаться, и мы одинаково понимали стратегическое обоснование комбинации. Это совещание было кратким, менее часа, и мы не стали договариваться о следующей встрече.

Тогда мы просто понравились друг другу, но я почувствовал, что есть реальная перспектива прочного союза.

На следующий день я собрал команду, включая Денниса Даммермана (финансового директора) и Майка Карпентера (директора по развитию бизнеса), чтобы как следует изучить RCA. Мы начали работу над проектом под кодовым названием «Остров».

Накануне Дня благодарения я собрал свою команду, чтобы решить, нужен ли следующий шаг. Мы с Ларри Боссиди и командой «Острова» более четырех часов «продирались» через все плюсы и минусы приобретения. Такой метод всегда был для меня неотъемлемой частью управления GE: собрать за столом группу людей, вне зависимости от их ранга, и «продираться» через особо трудный вопрос. Это значило рассматривать его с разных сторон, выслушивать разные точки зрения, но не торопиться с выводами.

«Продравшись» через связанные с RCA вопросы, мы увидели, что это — нечто гораздо большее, чем сеть вещания. У нас было небольшое направление полупроводников, как и у RCA. Мы имели авиакосмическое отделение — RCA тоже. Обе компании занимались производством телевизоров. Объединив эти отделения, мы могли бы значительно усилить каждое из них.

Мы уже не первый год занимались телестанциями, а недолгое общение с CBS помогло нам гораздо увереннее вести переговоры с телевизионной сетью. Мы оценили вещательное подразделение RCA в $3,5 млрд. Чтобы сделка состоялась, нам нужно было смириться с ценой остальных направлений — около $2,5 млрд.