Джек. Мои годы в GE - [46]
Гарантию занятости людям могут дать только удовлетворенные потребители, а не компании. Эта реальность положила конец неписаным контрактам между корпорациями и сотрудниками. Эти «контракты» основывались на представлении о том, что корпорация предоставляет работу навсегда, и порождали феодальную верность. Если вы честно и усердно работали все положенное время, предполагалось, что компания будет о вас заботиться всю вашу жизнь.
Но условия игры поменялись; ни одна компания, кроме лидеров рынка, не могла оставаться надежным «убежищем» для своих сотрудников.
Старый «психологический контракт» нужно было менять. Я хотел создать новый «контракт», по которому GE предлагала бы лучшие в мире рабочие места людям, готовым к конкурентной борьбе. Если они согласятся, мы предоставим им лучшее обучение и условия работы, дадим множество возможностей личного и профессионального роста и сделаем все, чтобы развить у них навыки, которые позволят им впоследствии легко находить работу. Даже если ни одна компания, включая нашу, и не гарантирует им пожизненного трудоустройства.
Увольнения всегда будут самым трудным решением для руководителя. Людям, которым нравится увольнять, нельзя работать в компании — как и тем, кто на это не способен. Я никогда не питал иллюзий относительно лишений, которые испытывают уволенные. Я пользовался простыми критериями и всегда спрашивал себя: «Проявили ли мы справедливость и беспристрастность? Хотели бы мы, чтобы с нами обошлись точно так же? Смогу ли я, посмотрев на себя в зеркало, ответить «да» на эти вопросы?»
Мы всегда старались смягчать последствия радикальных изменений, поэтому нам не стыдно было смотреть в зеркало. Мне пришлось тысячу раз произносить такую речь: «Мы уволили не людей, а рабочие места, поэтому людям пришлось уйти».
Мы никогда не прибегали к повсеместным сокращениям персонала или замораживанию зарплаты — двум излюбленным приемам руководителей, стремящихся снизить затраты. Оба они применяются под предлогом «чтобы все разделили эту боль», но в действительности так поступают те, кто не желает осознать реальность и заняться дифференциацией.
Лидерством здесь и не пахнет. Приказы сократить по 10 % персонала во всех подразделениях или заморозить всем зарплаты противоречат необходимости заботиться о лучших сотрудниках. Если в некоторых подразделениях (например пластмасс, освещения и бытовой техники) весной 2001 года мы проводили сокращения штатов, то в других (например силовых турбин и медицинских технологий) не успевали нанимать персонал.
К сожалению, в 1980-е количество работающих в GE в основном падало. Если в конце 1980 года число сотрудников составляло 411 000, то к концу 1985-го эта цифра сократилась до 299 000. Из 112 000 сотрудников, покинувших GE, около 37 000 работали в проданных направлениях, но 81 000 — то есть каждый пятый в промышленных направлениях — потеряли работу по причинам, связанным с производительностью.
Цифры наглядно показывали: в компании действительно было слишком много лишних рабочих мест. Но «нейтронная» кличка все равно меня удручала.
Этот трудный период мне помогла пережить поддержка, которую я получал и дома, и в офисе, и от совета директоров. Когда я приходил домой расстроенный, Каролин не раз повторяла: «Джек, ты должен делать то, что считаешь правильным для всех».
В 1980-е годы столь масштабные изменения в GE были бы невозможны без решительной поддержки со стороны ключевых руководителей компании: вице-председателей Джона Берлингейма и Эда Худа, HR-директора Теда Левайно и финансового директора Тома Торсена. Еще одним моим сторонником, доверенным лицом и близким другом стал Ларри Боссиди, которого я пригласил в Фэрфилд в 1981 году, чтобы он возглавил недавно созданный сектор материалов и услуг. Я интересовался его мнением о моих новых идеях.
И конечно же, никакие изменения не могли бы произойти без поддержки со стороны совета директоров. Они рассматривали все жалобы и читали все негативные отзывы в прессе, но с самого первого дня ни разу не отказали мне в поддержке.
Сразу же после моего назначения Уолтер Ристон рассказал всем своим знакомым в Нью-Йорке, что я лучший СЕО в истории компании. Конечно, это было приятно слышать, особенно в мой «нейтронный» период. Уолтер был надежным и отважным человеком и постоянно убеждал меня действовать так, как я считаю нужным.
Но на меня все равно оказывали значительное давление, пытаясь предотвратить некоторые жесткие решения. Это лоббирование было не только внутренним — мне звонили мэры, губернаторы, члены законодательных собраний штатов и законодатели федерального уровня.
Однажды во время планового посещения законодательного собрания штата Массачусетс в 1988 году я встретился с губернатором штата Майклом Дукакисом. Он сказал:
— Очень хорошо, что вы посетили наш штат. Но было бы еще лучше, если бы вы создавали здесь больше рабочих мест.
(Надо сказать, что накануне этой встречи наш завод по производству авиадвигателей и промышленных турбин в городе Линне опять отличился: его профсоюз отказался подписывать наш новый национальный трудовой договор.)
Мечтаете испытать адское наслаждение в объятиях демона? Подумайте сначала о том, как придется знакомиться с родственниками любимого!.. Желаете обладать совершенно, гм, необыкновенными мужскими достоинствами? Остерегайтесь – ведь желание может и сбыться... Изверились в том, что на свете остался `хоть один настоящий мужик`? Не огорчайтесь. Кто вам сказал, что настоящий мужик обязательно должен быть живым? Лучшая любовь – это любовь, приправленная Смертью.Издание составлено на основе двух зарубежных антологий ужасов — «Hot Blood: Tales of Provocative Horror» (1989) и «Hotter Blood: More Tales of Erotic Horror» (1991).
Разработка гибкой стратегии, преодоление трудностей роста, создание вау-команды, лидерство, удержание лучших, саморазвитие, умение держать удар – все эти вопросы волнуют каждого менеджера и тем более собственника бизнеса. В этой книге собраны советы предпринимателям от легендарного экс-СЕО General Electric Джека Уэлча и главного редактора Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Учиться на хорошем опыте несравнимо лучше, чем на собственных ошибках, поэтому книга наполнена множеством примеров удачных управленческих решений, с которых можно брать пример.На русском языке публикуется впервые.
Самый знаменитый венецианец всех времен — это, безусловно, интеллектуал и полиглот, дипломат и сочинитель, любимец женщин и тайный агент Джакомо Казанова. Его судьба неотделима от города, в котором он родился. Именно поэтому новая книга историка Сергея Нечаева — не просто увлекательная биография Казановы, но и рассказ об истории Венеции: достопримечательности и легенды этого удивительного города на воде читатель увидит сквозь призму приключений и похождений великого авантюриста.
Его величали «бесстрашным рыцарем Рейха». Его прославляли как лучшего танкового аса Второй мировой. Его превозносила геббельсовская пропаганда. О его подвигах рассказывали легенды. До сих гауптштурмфюрер Михаэль Bиттманн считается самым результативным танкистом в истории – по официальным данным, за три года он уничтожил 138 танков и 132 артиллерийских орудия противника. Однако многие подробности его реальной биографии до сих пор неизвестны. Точно задокументирован лишь один успешный бой Виттманна, под Вилье-Бокажем 13 июня 1944 года, когда его тигр разгроми британскую колонну, за считанные минуты подбив около 20 вражеских танков и бронемашин.
Предисловие к роману Всеволода Вячеславовича Иванова «Похождения факира».
В книге автор рассказывает о борьбе армянского национального героя Андраника Озаняна (1865 - 1927 гг.) против захватчиков за свободу и независимость своей родины. Книга рассчитана на массового читателя.
Автобиография автора из журнала «Знамя» №5 2000 г.
Владимир Быстряков — композитор, лауреат международного конкурса пианистов, заслуженный артист Украины, автор музыки более чем к 150 фильмам и мультфильмам (среди них «Остров сокровищ», «Алиса в Зазеркалье» и др.), мюзиклам, балетам, спектаклям…. Круг исполнителей его песен разнообразен: от Пугачёвой и Леонтьева до Караченцова и Малинина. Киевлянин. Дважды женат. Дети: девочка — мальчик, девочка — мальчик. Итого — четыре. Сыновья похожи на мам, дочери — на папу. Возрастная разница с тёщей составляет 16, а с женой 36 лет.