Джек. Мои годы в GE - [114]
Решение нашлось во время поездки в Испанию.
В июне 1998 года я решил, что нам нужен вице-президент по «Шести сигмам» — первая и единственная штатная должность, которую я создал в качестве СЕО. Приехав на новый завод пластмасс в Картахене, я ознакомился с проектом, который представляли Пиет Ван Абеелен и его команда. Пиет был глобальным директором по производству в отделении пластмасс и продемонстрировал силу программы на одной из фабрик в Бергеноп-Зооме у побережья Нидерландов, удвоив объем производства лексана с 2000 до 4000 тонн в неделю без больших дополнительных инвестиций. Пиет умел доходчиво рассказывать о шести сигмах, убедившись в их реальных возможностях на практике.
За обедом в Картахене я предложил Пиету новую должность, которую хотел создать, с двумя-тремя подчиненными. Эта маленькая группа должна была распространять знания о «Шести сигмах» по всей компании. К счастью, Пиет любил преподавать, и его привлекло мое предложение, хотя на тот момент он уже управлял глобальным производственным направлением с тысячами сотрудников.
Именно Пиет нашел простой ответ на вопрос, почему наши клиенты не ощущали улучшений от программы: он объяснил нам, что все дело в вариациях! Мы все, и я в том числе, изучали вариации на примере полета бумажных самолетиков. Но Пиет помог нам по-новому увидеть вариации, связав их со средними значениями. Это стало важным открытием для нас.
Теперь мы стали уделять основное внимание вариациям, а не среднему значению. Для этого мы начали сокращать так называемый интервал — выраженное в днях отклонение от установленной клиентом даты выполнения заказа: опережение или опоздание. Сведя интервал к нулю, мы доставляем все продукты в оговоренный клиентом срок.
Наша внутренняя проблема заключалась в том, что мы измеряли улучшения на основе среднего значения — цифры, которая отражала только наш цикл производства или обслуживания, без учета желаний клиента. Например, сократив средний срок поставки продукции с 16 до 8 дней, мы считали это улучшением на 50 % (см. схему) и радовались, не подозревая, что это глупо: клиенты видели не улучшения, а отклонения и непредсказуемость: одни заказы выполнялись с опозданием в 9 дней, а другие — за 6 дней до срока.
Но когда мы стали использовать шесть сигм, ориентируясь на клиентов, то уменьшили интервал поставки с 15 дней до 2. Тогда клиенты почувствовали это улучшение, потому что заказы доставлялись ближе к желаемой дате.
Казалось бы, все так просто. Но мы поняли это лишь на третьем году инициативы. За внешней сложностью «Шести сигм» стояла понятная любому задача — сокращение интервала, и мы поставили ее на всех уровнях организации. В результате отделение пластмасс сократило свой интервал поставок с 50 до 5 дней, отделение авиадвигателей — с 80 дней до 5, а ипотечное страхование — с 54 дней до одного.
Вот тогда клиенты заметили улучшения!
Благодаря понятию интервала мы также задумались об измеряемых сроках. В большинстве случаев мы руководствовались датами, о которых договорились торговые представители обеих сторон — клиента и фабрики. Но мы не измеряли, что действительно нужно клиентам и когда.
Сегодня мы идем дальше, измеряя интервал с требуемой даты поставки до момента, когда клиент получает первый доход. Так, цикл поставки рентгеновского компьютерного томографа — с требуемой даты доставки до первого сканирования пациента; срок ремонта реактивного двигателя — от его снятия с крыла самолета до момента, когда самолет с этим двигателем поднимается в воздух; а цикл поставки электростанции — с момента заказа до начала выработки электроэнергии.
Для большей наглядности мы отмечаем на всех заказах даты ввода продукции в эксплуатацию и размещаем на каждом заводе диаграммы, на которых отслеживаются вариации. С помощью этих измерений мы используем понятие вариаций на практике, а клиенты видят и ощущают реальную пользу от этих действий.
«Шесть сигм» — это универсальный язык. Люди в Бангкоке и Шанхае так же хорошо понимают вариации и интервал, как в Кливленде и Луисвилле.
Мы еще более расширили эту инициативу, перенеся ее напрямую на своих клиентов в проекте «Шесть сигм: у клиента, для клиента». Это означает, что мы даем «черным поясам» и «зеленым поясам» GE задание улучшать эффективность работы клиента непосредственно на его предприятии.
Согласившись на это, клиенты получают большую пользу. В 2000 году отделение авиадвигателей провело 1500 таких проектов в 50 с лишним авиакомпаниях, что помогло клиентам получить прибыль в размере $230 млн. Осуществив почти 1000 проектов, подразделение медицинских систем помогло своим клиентам — больницам — получить более $100 млн. прибыли.
Приведя наши внутренние измерения в соответствие с потребностями клиентов, инициатива «Шести сигм» помогла нам теснее сотрудничать с клиентами и внушать им больше доверия.
Мы обнаружили, что «Шесть сигм» подходят не только инженерам. Проводя эту программу обеспечения качества, многие компании ошибочно полагают, что она только для людей с техническим складом ума. На самом деле эта программа — для лучших и умнейших в любом направлении деятельности.
