Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо - [10]

2.3.6. Сжатие/разрежение сроков

Этот эффект я наблюдал во многих компаниях. Каждый раз, когда я описывал его на какой-нибудь конференции, аудитория взрывалась хохотом и аплодисментами, что лишний раз подтверждало актуальность темы.

Существует определенная категория менеджеров, считающих, что они постигли дао управления и оценки сроков — надо всего лишь брать любые оценки и умножать их на два. Некоторые еще более продвинутые менеджеры из этой категории пошли дальше — они научились умножать на три, а некоторые — даже на число пи. Каждый раз они следуют этому правилу вместо того, чтобы начать думать. Действительно, зачем включать мозг? Есть же волшебный множитель.

Беда начинается, когда такой менеджер запрашивает у одного из своих подчиненных (непосредственного исполнителя задачи) оценку срока ее выполнения и получает ответ, что времени понадобится довольно много, скажем, неделя. Штука вот в чем. Очень часто внушительное количество времени, отведенного на задачу, ничего не говорит о ее реальной трудоемкости, но показывает степень непонимания исполнителем самой постановки задачи. Просто в определенных корпоративных культурах более прилично называть вслух максимально допустимый в этой компании срок (пусть даже не имеющий ничего общего с реальностью), чем задавать уточняющие вопросы или признаться в том, что пока еще не все понятно и требуются дополнительные пояснения.

Менеджер-множитель, услышав относительно далекую от сегодняшней дату, ленится проверить, насколько понятна задача исполнителю (например, пользуясь методом волшебной феи из параграфа 3.4.3), или просто желает иметь временной запас на всякий случай (этот эффект может иметь место даже в том случае, когда исполнитель честно и точно оценил задачу). Поэтому он умножает срок на свой волшебный коэффициент и передает полученный результат дальше по цепочке в направлении конечного заказчика задачи. Если все остальные менеджеры в этой цепи действуют точно так же (умножают вместо того, чтобы думать), то до заказчика может дойти совсем неприятная цифра. Это фаза разрежения сроков.

Как правило, заказчик примерно представляет, сколько времени может уйти на подобного рода задачу, и в свойственной ему жесткой манере отсылает ожидаемый ее срок выполнения назад, запуская фазу сжатия. На этом этапе менеджеры-множители (опять же вместо того, чтобы думать) будут уже не умножать, а делить полученную цифру на свой коэффициент, чтобы оставить себе запас.

Если исполнитель не видит всей картины целиком, то для него происходящее выглядит так: его спросили про сроки, он ответил «неделя», менеджер ушел, подумал, вернулся и сказал, что сделать это надо завтра. Хотя на самом деле, если даже назавтра задача будет выполнена (что вряд ли), результат все равно будет неспешно продвигаться в направлении заказчика по цепочке, состоящей из менеджеров касты передастов[26].

Рис. 19. Сжатие/разрежение сроков

2.3.7. Бракованный день

Может ли одна небольшая встреча испортить вам весь день целиком? Скажем, если ее назначат в такое время дня, что ни до этой встречи, ни после нее ничего толкового сделать не получится. Сама по себе встреча коротка, но она утягивает за собой в пучину бездарно потраченного времени весь день. Знакомо?

Рис. 20. Бракованный день

Да-да, это тоже один из шаблонов неэкономного мышления[27]. Мы считаем, что все наши задачи требуют больших кусков времени, в течение которых нам дают сосредоточиться, и «опилки» времени в 10–20–30, а то и 40 минут мы не рассматриваем всерьез.

Можно сколь угодно долго доказывать, что ваши дела просто невозможно делать небольшими кусочками, уделяя им по 10–20 минут. Но дело в том, что если вас в течение дня как минимум 5–10 раз отвлекают каким-либо способом (звонком по телефону или всплывающим уведомлением о новом сообщении в чате или почте), то фактически вам попросту недоступен никакой другой способ работы.

Конечно, очень часто это жуть как неэффективно — урывками работать над большими задачами. Безусловно, работать квантами времени по два-три часа в полной тишине намного продуктивнее, но есть ли у вас такая роскошь?

Мы очень часто жалуемся на нехватку времени, хотя на самом деле его у нас более чем достаточно. Просто оно какое-то рваное: тут пять минут, там десять, здесь двенадцать. А мы все ждем и ждем огромных двух-трехчасовых бревен, брезгливо выкидывая небольшие щепочки.

2.3.8. Мыслительный процесс коровы

Когда-то на просторах фейсбука я нашел картинку с одноименным названием[28] (справа). Она заставила меня задуматься о дефекте человеческого мышления, о котором пишут уже на протяжении нескольких тысячелетий. Человеку свойственно жить либо в прошлом, либо в будущем, а находиться здесь и сейчас ему представляется невероятно сложным делом.

Рис. 21. Мыслительный процесс коровы и современного человека

Как это типично для нас: мучиться бессонницей из-за мыслей о работе (не обязательно, кстати, негативных), после чего на работе испытывать сложности с выполнением даже простейших задач, так как мы не выспались и голова не соображает.

Иногда этот процесс может заметно усложняться: сидя дома за ужином, мы думаем о работе, на работе думаем о предстоящей встрече, на встрече думаем о командировке, а в командировке — об ужине с семьей. При этом мысль перескакивает с одной темы на другую произвольно, как будто сама по себе. С одной стороны, в этом нет ничего страшного, но с другой — всякий раз, когда мы возвращаем свое внимание к той теме, где оно нам нужно, нам приходится затрачивать дополнительное мыслетопливо, и при определенных условиях его затраты на удержание скачущих мыслей могут стать чудовищными.