Двадцать три грабли - [34]

Чему нужно научить сотрудников:

1. Сотрудник должен проанализировать, необходимо ли сообщать собственнику о возникшей проблеме, имеются ли на то достаточные основания. Ваши подчиненные должны понимать, а нужно ли вообще сообщать вам об этой проблеме? Иногда сотрудники обладают потребностью просто поделиться сообщением о той ситуации, которую они уже решили, чтобы заслужить ваше одобрение. Но так ли это вам необходимо знать?

Руководителю следует сообщать о тех проблемах, когда сотрудник не может найти способ решения или когда откладывание задачи может привести к существенным последствиям. Владелец не должен радостно врываться в решение каждой проблемы, поэтому предварительно лучше спросить у сотрудника, уверен ли он в том, что вам необходимо в эту ситуацию вмешаться.

2. О проблеме вам сообщается в следующей последовательности:

– суть проблемы;

– предполагаемые причины возникновения;

– что было уже сделано;

– что планируется сделать.

Если сотрудники будут в таком виде формулировать свои проблемы, то много задач они решат в процессе сами.

3. Все несрочные вопросы и проблемы надо решать на регулярных совещаниях. Все вопросы, которые можно отложить до планерки или совещания, должны быть отложены до отведенного им времени. Можно отправлять несрочные вопросы в письменном виде (на почту или в корпоративной системе задач).

4. Рекомендуем выделить в своем ежедневном расписании такое время, например с 17.00 до 18.00, когда любой сотрудник может позвонить с любым вопросом. Вы можете назвать это «час открытых дверей», и вам необходимо будет приучить своих сотрудников с несрочными вопросами обращаться к вам именно в это время.

В компаниях, где отсутствует инструкция по взаимодействию с руководителем, большинство сотрудников страдают нестерпимым желанием решать свои вопросы в любое удобное для них время. Именно поэтому в нашей системе сотрудник должен привыкнуть, что основные несрочные вопросы он копит к совещанию, а если вопрос к вам требует раздумий, то он формулирует его в письменном виде. Если сотруднику необходимо личное общение или совет, он приходит к вам в «час открытых дверей», и если уж случилось что-то совсем страшное, то он может позвонить в любое время.

Чтобы сотрудники привыкли к такому образцу поведения, вам нужно тоже перестать поощрять их сиюминутную потребность в общении. Поэтому, когда вам звонит сотрудник, вы можете прямо спросить: «А это должно обсуждаться именно сейчас? Или может подождать до совещания или “часа открытых дверей”?». Если вы введете систему, но не будете ей следовать, то хаотический поток информации не прекратится изливаться на вас. Помните, что чем больше вы будете заставлять людей думать над задачей, тем больше вероятности, что они решат ее самостоятельно.

Совсем плохим и опасным признаком для собственника являются звонки на регулярной основе от сотрудников, которые не являются вашими прямыми подчиненными. Это зачастую свидетельствует о том, что их руководитель не справляется. Сотрудник так поступает не из прихоти, а от безысходности. Очень велика вероятность, что с таким руководителем вам надо будет прощаться. Подчиненные результативного руководителя часто даже не знают, кто собственник компании и как ему позвонить.

Для решения задач, которые стоят перед владельцем бизнеса, крайне важно, чтобы он управлял своим временем, а не наоборот. Поэтому необходимо научить сотрудников бережно относиться к вам и вашему графику работы.

Проверочный список:

1. Назначить регулярные совещания с прямыми подчиненными, если их еще нет в вашем календаре.

2. Ввести «час открытых дверей», когда сотрудники могут прийти к вам с вопросами.

3. Написать инструкцию по коммуникации с вами и донести ее до сотрудников.

Грабля 23. Назначаем исполнительного директора и уходим

Вся наша книга посвящена процессу трансформации стихийно рожденного существа, движимого одним энтузиазмом владельца, в организованную бизнес-машину. Наша цель была, чтобы по мере чтения этой книги и внедрения инструментов, о которых мы рассказывали, ваша компания становилась все более структурированной и принимала черты взрослого, осмысленного бизнеса.

И теперь мы подошли к финальной сцене из фильма «Терминатор 2. Судный день». Когда побежден плохой робот, а его вредоносный чип плавится в лаве, Сара Коннор говорит: «Все кончено». Но герой Шварценеггера качает железной головой и, показывая на себя, замечает, что остался еще один плохой чип. И он тоже должен быть уничтожен. После того как Терминатор спас все будущее человечества, он уничтожает последнюю опасную машину – себя. Над этой классической сценой кинематографа было пролито немало слез, но даже робот смог сделать правильный выбор.

При строительстве бизнеса наступает очень похожий момент, когда последним элементом дезорганизации в компании остается сам ее владелец. И приходит время его ликвидации. Не стоит, конечно, повторять печальный опыт Терминатора и плавиться в жидкой лаве, но собственнику необходимо будет отойти от оперативного управления, наняв исполнительного директора.

В ходе тернистого пути создания первого бизнеса, когда компания начинает приносить доход и становится все более организованной, возникает вопрос, что делать дальше. Неужели мы создавали бизнес, чтобы открыть одно небольшое предприятие и всю жизнь зарабатывать на тележку еды из «Ашана»? Наверняка владельцы бизнеса – это сильные, авантюрные люди и им нужны новые игры. Нужно либо расширять этот бизнес регионально, либо открывать смежные направления, или создавать совсем новое дело. Для этого, конечно, бизнес должен быть возглавлен наемным директором. Это решение часто пугает людей: «Если я едва справляюсь, как же будет справляться он?». На самом деле эти опасения не лишены здравого смысла, но не все так печально. По нашему опыту, те бизнесы, где в самом начале или в процессе был назначен исполнительный директор, часто чувствуют себя лучше, чем бизнесы, возглавляемые лично собственниками.