Двадцать три грабли - [18]

По мере роста компании все общение с клиентами постепенно переходит в руки наемных продавцов. И здесь довольно сложно решиться доверить продавцам свободное ценообразование. Поэтому компании придумывают различные цепочки согласований и определения цены. Самая распространенная методика – когда оценка работ производится техническими специалистами, которым предстоит эту работу выполнить. Потом продавец получает нужную информацию, красиво упаковывает в коммерческое предложение и передает клиенту. И, пока мы думаем, что у нас все хорошо, в это время наши конкуренты уже заканчивают работы над проектом, потому что смогли предоставить клиенту расчет в два раза быстрее. Казалось, мы делали все правильно: старались обезопасить себя, уменьшить свои риски, дать взвешенную оценку работам, а в итоге попадаем в две ситуации: либо уступаем конкурентам в скорости, либо из-за боязни недополучить прибыль оцениваем работы так высоко, что сами жестко вылетаем из конкурентной борьбы.

Нам нужно понимать, что производственные работники, у которых существенная часть дохода – это гарантированные платежи, даже не хотят прикладывать усилия, если клиент не готов много платить. Поэтому стандартное поведение таких сотрудников при расчете стоимости проектов – оценить работу как можно дороже. Ведь если клиент большой, он будет готов платить и так, а если у него нет таких денег сейчас, то и не стоит связываться. В наше время такой подход не имеет шансов на жизнь.

Надо помнить, что деньги, полученные сегодня, или деньги, не полученные никогда, – это огромная разница. Предлагаем рассмотреть такую ситуацию: выручка вашей компании сейчас составляет три миллиона рублей. А вы всего-навсего хотите шесть миллионов. Что нужно сделать для этого? Да просто в два раза быстрее работать.

Мы можем разделить цепочку взаимоотношения продавца с клиентом на несколько этапов:

1. Проведение переговоров и выявление потребностей.

2. Подготовка персонального коммерческого предложения (оценка работ).

3. Заключение с клиентом сделки.

4. Выполнение работ.

Если мы хотим получать в два раза больше прибыли, то нам надо сократить срок прохождения каждого из этих этапов. И в первую очередь стоит обратить внимание на то, как сократить этап подготовки стоимости работ и расчета сметы проекта.

Любой бизнес можно представить в виде круга: по одной трубе в него вливаются деньги, из другой трубы – вытекают. В первую трубу вливаются деньги от клиентов, а из второй трубы вытекают деньги на затраты бизнеса. Поэтому от клиентов труба должна быть без заторов, прямой и широкой, как автострада, а исходящая труба может быть узкой и извилистой, как питерские дворики.

Нет ничего страшного в том, чтобы осторожно принимать решения, куда потратить деньги. Согласование на этапе расходования средств – вполне допустимо. А промедление на этапе подготовки документов, по которым клиент может вам заплатить, просто убийственно.

Как же найти выгодный нам баланс? Нужно пересмотреть политику ценообразования и максимальное количество услуг перевести в область фиксированной оплаты.

Для этого вы можете посчитать свои средние затраты на проект, проанализировать текущую статистику и выработать такую цену, чтобы для большинства проектов она была выгодной. Если мы так сделаем, то у нас появятся и те проекты, для которых цена будет очень выгодной, и те проекты, которые вы выполните «в ноль». Но за счет большего количества проектов и за счет сверхвыгодных проектов вы возместите ваши потери. Бывает очень обидно потратить массу времени на оценку работ и после этого услышать, что клиент на такую цену не рассчитывал. Чем больше у продавца возможностей самостоятельно назвать цену, тем проще ему согласовывать проекты и тем больше он сможет принести вам выгоды.

Очень удачный пример такого построения работы есть как раз в одном из самых сложных бизнесов – продаже консалтинговых услуг. Существует достаточно известная консалтинговая компания в России, которая выполняет крупные проекты, уникальные по своему объему работ, но при этом использует очень элегантную схему ценообразования. Продавец консалтинговой компании спрашивает у клиента, сколько человек работает у него в компании, включая всех штатных специалистов, от руководителей до грузчиков и уборщиц. Полученное число он умножает на тридцать тысяч рублей, и результат является стоимостью всего проекта. Да, в каких-то компаниях они выполнят работы быстрее, в каких-то медленней, но они не теряют время на длительные и безуспешные согласования.

Система работы с фиксированным прайсом выгодней в долгосрочной перспективе. Пусть вас не смущают те проекты, которые вы сделали дешевле, чем могли бы сделать, если бы предварительно потратили большее количество времени на оценку. Ведь честно скажем, в сложных проектах та оценка стоимости работ, которую дает специалист, это все равно больше плод сомнений и угадываний, чем аналитических раздумий и расчетов.

Очень правильно поступили в автомобильном бизнесе, когда придумали нормо-часы. Ведь прекрасно, когда есть работа, которую они могут сделать за пять минут, а норма закладывается – полчаса. Когда продавец не может быстро обозначить сроки проекта – это большое зло. Мы тратим много времени и сил, чтобы клиент узнал о нас, пришел в нашу компанию, и, когда клиент хочет купить, когда он готов работать с нами, мы говорим: извини, друг, нет, мы должны подумать еще две недели, чтобы тоже согласиться.