Думай медленно — предсказывай точно. Искусство и наука предвидеть опасность - [87]
От того, насколько лидеры искусны в этой эквилибристике, зависит, насколько успешно их организации смогут культивировать суперкоманды, которые, в свою очередь, смогут воспроизводить эту эквилибристику ниже по цепочке управления. И, будучи в изоляции ото всех, лидер с этой задачей не справится. Она требует готовности слышать от других неприятные слова — и создавать среду, где люди будут чувствовать себя комфортно, говоря такие слова. То, как поступили с молодым Дуайтом Эйзенхауэром, было серьезной ошибкой, считает Петреус. «Нужно поддерживать и культивировать людей с нестандартным мышлением, иконоборцев»[199].
Конечно, армии — необычные организации, но необходимость баланса между контролем и инновациями ощущает любой крупный начальник; именно поэтому дух Мольтке можно найти и в компаниях, которые ничего общего с пулями и бомбами не имеют.
«Мы даем людям цели, которых они должны достичь. Но — и это очень большое „но“ — мы не говорим, как это сделать»[200]. Это практичеки идеальное воспроизведение «тактики поручений». Оно принадлежит Уильяму Койну, который был старшим вице-президентом по исследованиям и развитию в знаменитом инновационном производственном конгломерате 3М.
«Не прогибайся, не соглашайся и всецело вкладывайся» — один из четырнадцати лидерских принципов Джеффа Безоса, которые вбиваются в каждого нового сотрудника Amazon. За ним идет следующий: «Лидеры обязаны уважительно противостоять решениям, с которыми они не согласны, даже если им некомфортно или тяжело это делать. Лидеры имеют убеждения и их придерживаются. Они не идут на компромисс во имя социальной сплоченности. Как только решение определено, они всецело вкладываются в его исполнение»[201]. Для Мольтке язык простоват, но в таком виде этот текст был бы совершенно уместен в справочнике директив вермахту или в моем разговоре с Дэвидом Петреусом.
Когда в Walmart осознали, что магазины у них строятся быстрее, чем формируется штат управляющих ими, то создали Академию лидерства, готовящую людей к повышению по службе. Академию организовала британская консалтинговая фирма «Маккинни Роджерс», возглавляемая Дэмиеном Маккинни, бывшим морским офицером Британии. За основу были взяты военные академии, основанные на философии mission command[202].
В привнесении военного опыта в мир корпораций Маккинни далеко не одинок. Множество бывших офицеров, включая Дэвида Петреуса, пошли той же стезей. Они часто сталкиваются с представлением о военных организациях как строго иерархических структурах, в которых нижестоящие чины должны отдавать честь вышестоящим и механически подчиняться. Однако этот образ смехотворно устарел. На самом деле бывшим военным офицерам, консультирующим корпорации, часто приходится советовать генеральным директорам меньше волноваться о своем статусе и больше — о том, чтобы дать подчиненным и сформированным из них командам возможность самим выбирать наилучшие способы достижения целей. «Ирония заключается в том, — сказал Дэмиен Маккинни в интервью Financial Times, — что компании куда сильнее сосредоточены на том, что я называю „командование и контроль“, чем их коллеги в армии»[203].
Но сложный вопрос скромности у нас пока остается открытым.
Никто никогда не называл скромным ни Уинстона Черчилля, ни Стива Джобса. То же самое касается Дэвида Петреуса. Уже во время учебы в академии Вест-Пойнт Петреус считал, что достоин стать генералом.
Такая же уверенность в себе видна во многих лидерах и мыслителях, чьи суждения я отметил в этой книге: в Хельмуте фон Мольтке, Шермане Кенте, даже Арчи Кокране, которому хватало дерзости бросать вызов самым непререкаемым авторитетам. Джон Меньярд Кейнс всегда считал себя самым умным человеком в помещении. А Джордж Сорос был менеджером хедж-фонда на Уолл-стрит и работал под таким напряжением и в таком темпе, которые многих довели бы до нервного истощения. Причем ставки там были такие, что у многих генеральных директоров колени бы задрожали от испуга. Самая знаменитая его ставка — на обвал британского фунта в 1992 году, — которая принесла Соросу около 1,1 миллиарда долларов, потребовала от него продать почти 10 миллиардов фунтов. «Ничто так не фокусирует сознание, как опасность», — однажды сказал Сорос. Такое вряд ли скажет человек, который считает, что недостоин занимаемого им места.
Даже Дуайт Эйзенхауэр, простой человек из канзасского городка Абилин, отличался значительным самомнением. После Второй мировой войны его популярность была невероятно высока, и обе партии буквально умоляли Эйзенхауэра стать кандидатом в президенты. Трумэн даже добровольно предложил уступить ему свое место. Эйзенхауэр всегда отказывался. Он искренне не хотел занимать этот пост. Но когда началась президентская гонка 1952 года, стало ясно, что республиканскую номинацию, а возможно, и президентство выиграет изоляционист, который пообещал вернуть все американские войска домой, к «Гибралтару свободы». Эйзенхауэр подумал, что это станет катастрофой, которую он, и только он один, мог остановить. «Он хотел для родины лучшего, — написал один его биограф, — и в конце концов решил, что лучше его кандидатуры не найти, а поэтому придется послужить стране»
