Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - [19]

, находившейся на подъеме, Snapple уже начала терять свою долю рынка, когда была приобретена Quaker. К тому же, модель дистрибуции радикально отличалась от модели Quaker, и ее было бы трудно интегрировать в компанию. Отличался и производственный процесс – его нюансы были непонятны руководству Quaker. И наконец, имидж бренда – производителя натуральных и слегка «нестандартных» продуктов – не совсем вписывался в корпоративные ценности Quaker. Для стороннего наблюдателя все эти отличия Snapple от Gatorade были очевидны и существенны. Но уверенный в своей интуиции Смитбург видел только сходства.

Интуиция – плохой помощник в принятии стратегических решений

Мораль этой истории несколько глубже, чем утверждение, что не стоит быть столь самоуверенным, как Смитбург. Давайте еще раз вспомним условия, необходимые для эффективной работы интуиции, сформулированные Канеманом и Клайном: обширный опыт и четкая обратная связь в условиях с высокой предсказуемостью. Выполнялись ли эти условия, когда Смитбург решил приобрести Snapple? И в целом, выполняются ли они, когда нужно принять любое стратегическое решение?

Одна из определяющих характеристик стратегических решений – их относительная редкость. Таким образом, мало шансов, что руководитель, которому нужно принять стратегическое решение, уже сталкивался с того же типа проблемой в прошлом. Когда вы принимаетесь за радикальную реструктуризацию, собираетесь запустить прорывной инновационный продукт или совершить сделку, которая полностью изменит путь развития компании, чаще всего оказывается, что раньше вы этого никогда не делали. Иногда, как в случае Смитбурга и сделки с Gatorade, вам случалось единожды оказаться в подобной ситуации, и значимость этого опыта легко переоценить.

Другой важной характеристикой стратегических решений является то, что они направлены на формирование долгосрочной траектории развития компании в целом. А это очень затрудняет оценку эффективности. При этом результаты, которые можно наблюдать, далеко не всегда определяются только вашими решениями. Они сочетаются со множество других факторов – экономическими спадами и подъемами, новыми рыночными тенденциями, непредвиденными действиями конкурентов, изменившимися обстоятельствами и многим, многим другим. Кроме редких случаев безоговорочного успеха или вопиющих провалов обратная связь очень редко бывает однозначной и никогда не бывает быстрой. Другими словами: даже если у вас есть опыт стратегических решений, на нем нельзя по-настоящему учиться.

Истинные стратегические решения не просто плохо подходят под определение Канемана и Клайна – они его полная противоположность. Стратегические решения принимаются в условиях низкой предсказуемости, недостаточного опыта и запоздалой и неоднозначной обратной связи. Сложно представить более подходящие условия, в которых экспертная интуиция в принципе не может развиться.

И все равно большинство руководителей продолжают доверять «внутреннему чутью» в принятии стратегических решений. Для многих из нас, особенно для тех, кто уже добивался успехов, степень субъективной уверенности становится ориентиром: «Если у меня есть сомнения, я буду более осторожен, но когда я уверен, что дело того сто́ит, я не буду колебаться».

И в этот момент мы забываем, что руководители, аналитики и трейдеры, которых интуиция привела к краху, были точно так же уверены в правильности своего «чутья», а еще – что мы практически всегда переоцениваем собственные способности. Об этом пойдет речь в следующей главе.

Коротко о ловушке интуиции

• Естественное принятие решений – теория, которая подчеркивает ценность и пользу интуиции в реальной жизни и особенно в экстремальных ситуациях.

♦ Командир пожарных «почувствовал», что дом вот-вот обвалится.

• Исследователи «эвристики и искажений» изучают принятие решений в лабораторных условиях и утверждают, что интуиция в большинстве случаев заставляет принимать неверное решение.

♦ Опыт политических аналитиков не приводит к повышению точности их прогнозов по сравнению с предположениями дилетантов.

• Канеман и Клайн провели совместное исследование, чтобы разрешить разногласия, и сформулировали два обязательных условия для накопления опыта, который может стать основой профессиональной интуиции: среда высокой предсказуемости и долгая практика в условиях быстрой и однозначной обратной связи.

♦ А значит, профессиональная интуиция может выработаться у пожарных, летчиков и шахматистов…

♦ … но не у психиатров, судей или трейдеров.

• Можно ли доверять интуиции? – этот вопрос нужно задавать себе перед принятием каждого конкретного решения. И ответ на него зависит от того, выполняются ли упомянутые выше условия, а не от того, насколько мы уверены в себе.

♦ Смитбург был уверен, что чутье его не подведет, когда принимал решение купить Snapple.

• В целом, чем глобальнее и важнее решение, тем хуже работает интуиция: стратегические решения редки, среда, в которой они принимаются, имеет низкую предсказуемость, обратная связь всегда неоднозначна.

Глава 4 Just do it [16] Ловушка сверхуверенности

Мы абсолютно уверены в надежности «Титаника». Этот корабль непотопляем.