Dream Team. Как создать команду мечты - [24]
«Большой взрыв». Начало тренингов Business Relations
В очередной раз проводя ВКР (март 2005 года), мы смотрели на цифры продаж, и они нас не радовали. Первый квартал заканчивали с отставанием 11 % от плана, и в этом уже была заложена некая трагичность, ибо бытует такое суеверие: как год начнешь, так его и закончишь. Вроде колесо крутилось, как мне тогда казалось, на полную, а продаж не было. И если бы не титанические усилия по договоренностям с дистрибьюторами, разрыв с планом был бы еще больше…
Каждый из присутствующих рассказал массу «историй» (как теперь мы все это называем), почему нет продаж. Но под самую большую раздачу попал Андрюха Глыба. Он представил мегасупертурбоконцепцию обучения персонала, которую он запустил, и прекрасно отчитывался о проделанной работе.
– Провели 62 тренинг-дня (навыки продаж, переговоров и пр.) Участвовало 480 человек.
И тут меня сорвало:
– А зачем мы обучаем людей? – спросил я.
– Чтобы они были более эффективными, – растерялся Андрей.
– И, видимо, продавали больше? – с некоторой нервозностью продолжил я.
– Ну да, – тоже начинал «разогреваться» Андрей.
– Тогда что ж они не продают, мать их?! – и тут меня понесло. Видимо, накопилось много тем для разговора с руководством, с штаб-квартирой, и все сейчас вылилось. Свою продолжительную тираду (не делающую мне чести, надо отметить) я завершил так:
– Раз не продают, значит, не умеют, для чего тогда мы проводим тренинги? Тренинги отменяем! Тренингов больше не будет! По крайней мере до изменения ситуации с продажами.
Все впали в ступор, особенно Андрей Глыба, отвечающий за тренинги. Но нет худа без добра – даже эта «взрывная» встреча не прошла для нас даром. Вскоре совместными усилиями был создан эпохальный документ – «анамнез» компании, «история болезни» и «методы лечения», в соответствии с которым мы планировали сделать невозможное возможным.
Анамнез
Диагноз: нет кадрового резерва
Симптомы
• Превалирует внешний набор на менеджерские позиции.
• Лучшие люди – кто они?
• Нет претендентов на вакансии.
• Один-два отклика внутри организации на вакансии.
• Не работает схема развития карьеры.
Лечение
• Завести персональные файлы на каждого сотрудника для фиксирования успехов и достижений.
• Проговаривать с сотрудником его перспективы в организации.
• Интересоваться прогрессом развития лучших (беседа с сотрудником и его менеджером минимум один раз в месяц).
• Адресно предлагать новые вакансии.
• Принять процедуру переезда.
• Создать позиции для получения межфункционального опыта (лидеры проектов?).
• Решение о найме человека на работу принимает линейный менеджер.
• Временные горизонтальные перемещения для расширения опыта.
• Возможность поработать в другом подразделении/стране.
Диагноз: тренинговая система не работает должным образом
Симптомы
• Знания не переходят в навыки.
• Обучение не приводит к повышению объема продаж.
• Менеджер не знает расписания курсов и их наполнение.
• Каждый сотрудник не знает точного количества запланированных для него тренингов.
• Менеджер не знает, какие тренинги необходимы для развития его людей.
Лечение
• Фокусироваться на отработке навыков – больше ролевых игр, меньше «историй» на тему, почему не получилось.
• Прописать задание для последующих действий после курса и контролировать их исполнение.
• Высылать расписание курсов на три месяца вперед (даты + участники).
• Использовать обучающие компьютерные программы.
• Создать библиотеку тренингов.
• Ввести тренинги для выделенных отделов.
• Разработать компактные тренинги для использования в выделенных отделах.
• Ввести список тренингов в план развития.
Диагноз: каждый сам за себя. Нет команды
Симптомы
• Диалоги строятся по принципу «я выиграл – ты проиграл».
• Противостояние «офис» – «поля».
• Нет обратной связи с «полями».
• Коммуникация только сверху вниз.
Лечение
• Установить информационные доски во всех офисах с ежемесячным обновлением (с принципами «Блондкопф»).
• Снимать и распространять фильмы об успехах «в полях».
• Разместить информацию о людях на корпоративном сайте.
• Обязательное участие сотрудников менеджерского уровня на региональных/дивизиональных митингах. Сессия вопросов и ответов.
• Организовать конкурс «Лучшие бизнес-идеи».
Диагноз: вакансии закрываются очень долго
Симптомы
• Ищем только через кадровые агентства.
• Менеджер не заинтересован в быстром заполнении вакансий.
• Волокита с набором персонала, нет фиксированных сроков набора.
• Слабые навыки интервью у менеджеров.
Лечение
• Внедрить программу привлечения выпускников вузов.
• Установить сроки набора.
• Рассматривать людей дистрибьютора как кадровый резерв, участвовать в их развитии.
• Лично участвовать в отборе персонала (не менеджеров).
• Ввести личный бонус за «привод» в компанию нового человека.
• Отправить менеджеров на тренинг по проведению интервью.
Диагноз: слабая корпоративная культура
Симптомы
• Апатичное отношение к работе.
• Отсутствие искорки в глазах.
• Отсутствие объединяющей идеи.
Лечение
• Служить примером для подражания.
• Поздравлять с днем рождения.
• Прописать дресс-код (комикс?).
• Изготовить таблички с принципами и устанавливать на столах.
Часто бывает так, что умный, трудолюбивый человек старается, но не может получить желаемую должность, увеличить доходы, найти любовь или реализовать мечту. Почему не всегда усилия ведут к результату и как добиться желаемого? Владимир Герасичев, Иван Маурах и Арсен Рябуха считают, что мы сами создаем себе барьеры на пути к успеху и виной тому наши когнитивные привычки. Авторы разбирают семь основных – быть правым, быть хорошим, не рисковать, контролировать, оценивать и обобщать, экономить время, находить объяснения и оправдания – и рассказывают, как их распознать и изменить. Так что эта книга – практический инструмент для расширения границ возможного и улучшения качества вашей жизни.
Используя информацию, изложенную в этой книге, ты получишь конкурентное преимущество в жизни! Эту небольшую книжку можно прочитать за два часа. Все главы в ней – руководство к действию. В процессе чтения ты как бы сможешь заглянуть в свое ближайшее будущее. И, возможно, внесешь корректировки в свое настоящее. Каждый из нас движется по своему пути. На любом пути встречаются развилки, когда нужно выбрать направление. Сделанный выбор влияет на всю дальнейшую жизнь. Бывает, что мы не осознаем последствий, к которым приведет наше решение… Я расскажу о своем опыте, но, в любом случае, решать тебе!
Это мини-книга, чтение которой займет не более 10 минут. Программы подсознания и два метода их чистки. Минимум теории, максимум практики. "Мыло" и "тряпка" для поддержания гигиены сознания.
Стратегический анализ применялся уже в Древнем Китае. Книга Перемен рассматривает три ряда критериев, и выдает 64 варианта взаимодействий. Это четкая система, применимая к взаимодействию сложных структур с тремя рядами качественных характеристик. Древние афоризмы отражают реалии раннего феодального общества, содержат рекомендации к конкретным действиям. В этой книге древние афоризмы рассматриваются с точки зрения современных реалий. В результате мы имеем четкую систему для качественного анализа наших возможностей, и рекомендации по стратегии и тактике.
Орест Аксельрод врач, доктор делового администрирования (DВА). «В нашей организации эмпирически сложилось представление о том, что если ключевые сотрудники «не такие, как все», «с особенностями», то дело идет лучше. Живее, динамичнее, интереснее. Мы заинтересовались глубже: кто же такие эти люди «с особенностями»? Оказалось, что практически все топ-менеджеры и ключевые сотрудники имеют те или иные особенности характера. В книге приведено уникальное, простое и очень практичное описание личностей с усиленными чертами характера.
Жить и создавать в эпоху космических скоростей – интересно! Движение информации, людей и процессов, мгновенные перемены и глобальная неопределенность создают потрясающие возможности для бизнеса, но серьезные задачи для менеджмента. В то время как бизнес использует высокие скорости, менеджмент – «захлебывается». Управленческие системы не успевают – падение эффективности, потеря рынка и репутации. Бизнес теряет управляемость или теряется в море возможностей. Эта книга о том, как подчинить скорость и превратить ее в инструмент развития бизнеса.
Эта книга – первая в серии «Теория и практика мотивации». В ней мы обращаемся к основам теории мотивации, которые были заложены в трудах Абрахама Маслоу. Так ли «проста» теория Маслоу, как может показаться на первый взгляд? Что такое самоактуализация? Сколько уровней в иерархии Маслоу и существует ли эта иерархия вообще?