Dream Team. Как создать команду мечты - [22]

• Проба стратегических альянсов с подразделением «Бытовая химия». У концерна, в состав которого входит «Блондкопф», одно из подразделений занимается стиральными порошками и чистящими средствами. У этого подразделения существует свой собственный отдел продаж и своя дистрибьюторская система, и мы хотели создавать общих дистрибьюторов, которые занимались бы и порошками, и косметикой. При таком раскладе у нас появлялось много плюсов: больший вес (доля в продажах дистрибьютора), что давало бо́льшую приоритетность нам как производителям, сокращение расходов дистрибьютора на логистику, финансы (об этом много написано в разделе «Альянсы»).

• Пробы стратегических альянсов с третьим производителем в категории «Бумажные хозяйственно-бытовые и гигиенические товары» – то же самое, что и в предыдущем пункте, только искать компании, занимающиеся этой категорией товаров, следовало на стороне, потому как в «Блондкопф» такой категории не было.

• Работать над проектом «Сокращение конкурентов» в портфеле наших дистрибьюторов. Чтобы увеличивать свой вес и значимость в портфеле дистрибьютора, мы искали способы, как убрать из ассортимента наших главных конкурентов: убеждениями, что мы сможем дать больше продаж и прибыли, предлагая взамен долгосрочные контракты на несколько лет, отдавая больше территорий дистрибьютору, проводя анализ ассортимента дистрибьютора, доказывая, что на конкурентах компания зарабатывает меньше и т. д.

4. Дальнейшее усиление проактивной команды

• Оценка по компетенциям всей организации.

• Улучшение взаимного сотрудничества между отделами.

• Продвижение принципа «личной ответственности за результат».

• Акцент на принципе внутренних кандидатов на повышение.

• Создание специальной программы по удержанию лучших сотрудников.

• Продолжение программы признаний и поощрений.

Последние рокировки

«Все организации идеально смоделированы под получаемые ими результаты»[7], – с этих слов я начал свою речь на очередной стратегической встрече, которая посвящалась реструктуризации отдела продаж. Этим я хотел сказать, что для получения новых результатов (а от нас хотели больших темпов роста) нам необходима новая структура и новые подходы в работе.

Вот что дала нам эволюция за прошедший год:

• Создание выделенных отделов (январь 2004).

• Изменения в дистрибьюторской системе (июль 2004).

• Перевод/апгрейд функции КАМ по работе с оптом в КАМ-дистрибьюторские операции: люди получили новый фокус и новую задачу – перешли от простых внутренних продаж к развитию дистрибьюторов.

• Усиление РСМ – замена «слабых звеньев», перенос большей части работы КАМ на РСМ, в основном, конечно же, ответственность за объем. Региональные менеджеры по продажам стали полностью отвечать за продажи и за дистрибьюторов (январь 2005).

В итоге в 2005 году нам необходимо:

• Создать сильный отдел дистрибьюторских операций.

• Сформировать сильный региональный отдел продаж – именно отдел продаж в регионах; создать сильную полевую организацию.

• Вывести кооперацию между «Блондкопф» и дистрибьюторами на новую платформу – строить партнерские отношения, вместе создавать стратегии работы, планы действий, оказывать поддержку друг другу.

С дистрибьюторами нам необходимо:

• Создать совместные бизнес-планы.

• Расширить филиальную сеть.

• Добиться роста продаж.

• Создать группу промоутеров.

Основные функции по КАМ-дистрибьюторским операциям:

• Внедрение стратегий по развитию дистрибьюторской модели и увеличению продаж, разработанных в головном офисе.

• Внедрение принципов контрактной политики.

• Поддержка РСМ в развитии региональных продаж.

Основные функции РСМ:

• Ответственность за дистрибьюторов в регионе.

• Ответственность за объем продаж.

• Оперативное управление дистрибьюторами (ежедневное управление) – взять от КАМ.

• Управление торговыми представителями (сотрудниками «Блондкопф»).

• Кооперация с КАМ-дистрибьюторскими операциями по совместному бизнес-планированию на 6–12 месяцев.

Отчетам быть. Но всё по-другому!

Еще одним поворотным событием в организации стало введение консолидированного отчета о продажах, который теперь обнародовался ежедневно, и всем сразу стало видно, какова текущая ситуация. До этого ключевым был отчет, показывающий отгрузки от нас («Блондкопф») к дистрибьюторам, но он совершенно не давал представления о том, как идут продажи. Отгрузки же чаще всего имели мало общего с цифрами реальных продаж. Отчет формировал продажи регионов за каждый день, прогноз на месяц. С тех пор именно этот отчет и стал самым главным индикатором ситуации. Именно на него все начали ориентироваться.

Помимо прочего, этот отчет стимулировал хорошую соревновательность среди региональных менеджеров, четко показывая результат. И вот тут-то всякие истории с объяснениями «почему у нас не срослось» перестали иметь место.

Вот пример отчета.

Данные в отчет собирались с каждого дистрибьютора утром (в первой половине дня), а к вечеру уже появлялись цифры по всей стране.

Новое слово: дивизион

В 2004 году с нами работали 10 РСМ. В 2005 м мы предлагаем разделить Россию на две части, назвав их дивизионами, – Запад и Восток.

К началу 2005 года структура отдела продаж имела следующий вид: