Dream Team. Как создать команду мечты - [11]
Зайдите в любой книжный магазин, вы увидите массу книг по бизнесу, и все они в основном написаны так, что автор хочет сказать нам, как именно надо интерпретировать, как именно смотреть на вещи. Но, как мне кажется, намного ценнее и полезнее для каждого из нас будет осознать это самостоятельно. Имеет смысл разобраться, как обстоят дела именно сейчас, с каждым из нас в отдельности. Каждое событие я интерпретирую исходя из того, как мне это выгодно. Если я позволю себе осознать и честно посмотреть, почему я интерпретирую так, как я это делаю, и, может быть, заменить эту интерпретацию какой-то новой, но моей, уникальной, у меня появится доступ к новым горизонтам, к возможности действовать по-новому. Подводя итоги, замечу еще раз: то, что вызывает твою реакцию, не есть сама реальность. Твою реакцию вызывает твое восприятие реальности, и если ты можешь изменить свое восприятие реальности, значит, можешь изменить свою реакцию, а следовательно, и свои действия, ты можешь изменить свою жизнь. Итак, ключ к новым действиям, ключ к новым возможностям заложен в восприятии, в твоем восприятии того, что происходит вокруг, в твоем восприятии твоего начальника, твоей работы, твоих партнеров, продукции, которую вы продаете. До тех пор пока ты не взглянешь прямо на тот набор внутренних убеждений, «разговоров» и отношений, которые ты имеешь уже сейчас ко всему вышеперечисленному, ты не сможешь это изменить. Единственная возможность что-то изменить – это признать текущее положение дел. Поэтому мы призываем вас к тому, чтобы поэкспериментировать с этим, с теми интерпретациями, которые есть, с тем отношением, которое ты успел сформировать, с теми привычками, которые выработаны. Привычки смотреть на вещи, мыслить и действовать определенным образом привели тебя к тем результатам, которые есть сейчас в твоей жизни. И если хочешь добиться каких-то других результатов, почему бы не посмотреть на вещи по-новому?
Я пришел в «Блондкопф» из табачных компаний, где все четко структурировано и иерархически строго. «Блондкопф» на тот период был молод и подвижен, с куда более гибкой структурой, и поэтому поначалу нас пробивало на творчество, но постепенно новизна сошла, наползла рутина. Привычное откладывание на потом и регулярные беседы с коллегами, друзьями и родственниками о том, что план на то и план, чтобы его недовыполнять, что «наверху» все с ума посходили, что от меня-то лично ничего не зависит, всячески содействовали «здоровому и крепкому сну». Марат (Валиулин. – Прим. авт.) пытался понемногу сдвигать меня в сторону более активного отношения к команде, чтобы я наконец перестал воспринимать все как данность и подошел к вопросу с позиции, позднее получившей знаменательное название авторской. Олега же поначалу я воспринимал исключительно как олимпийское божество – ровно до той поры, когда он меня вызвал на «разбор полетов» в Москву.
Поскольку Олег уже к тому времени прошел первый курс открытого тренинга, разговор получился на разных языках, и в определенный момент тон беседы накалился до состояния без-пяти-минут-драка. Сейчас команда владеет этим языком в совершенстве, и это язык революции, которую пережил «Блондкопф».
Позиция: региональный менеджер по продажам РСМ Юг. Ростов.
Личность, история: сильная личность. Сразу было видно – со «стержнем» человек. Слабо стартовал, видимо, контекст в организации был такой – не выпендривайся, делай всё как все, но тренинг сдвинул его очень сильно, и произошел мощный рывок вперед. Из середнячка с такой же командой и результатами Алексей превратился в яркого лидера. Поняв, что со «стариками» ему не по пути, создал отличную новую команду. Регион, за который он отвечал, непростой: Юг, а система дистрибуции там наиболее уязвима (демпинг, продажа на других территориях). Но, несмотря на все сложности, ему удалось в итоге показать один из самых лучших результатов среди регионов.
Чиним не сбавляя оборотов
2004 год
Три месяца я присматривался к ситуации, ездил «в поля», проводил долгие вечера в разговорах с людьми из отдела. Новый год проскочил незамеченным, дела в компании (пока что!) шли своим привычным чередом: народ мог только догадываться, какие планы я вынашиваю, аккумулируя наблюдения, результаты бесед с региональщиками, собственные соображения и идеи, которые призваны были перевернуть тут все с ног на голову! Еженедельник пух с каждым днем все больше и больше. Скоро стало понятно, что пора все это обнародовать, предъявить новым коллегам, посмотреть на их реакцию и начать действовать.
Да, самое большое поле для улучшения ситуации было в области оргструктуры. Проанализировав пошагово, что и как именно необходимо менять, я понял, что в одиночку не справлюсь. Особенно это касалось построения системы тренингов. Понимая, что подобной системы нет ни в каком виде, более того, нет понимания, как это сделать, я решил, что мне в команду нужен человек для работы с командой внутри нее самой. Немного провозившись с «продажей» этой идеи руководству, я сразу же кинулся на поиски такого человека. Позицию мы назвали «Менеджер по развитию отдела продаж» (на английском она звучала Sales Organization Development Manager).
