Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров - [39]
3. Выполните их в заранее выбранное время.
4. Оцените уровень своей эмоциональной заинтересованности в результате. Предполагается, что вы выполните действие без радости или сожаления и на этом оно завершится.
Ежедневно занимаясь выполнением действий ради действия, вы сможете научиться осознанной независимости от принимаемых решений. Это не значит, что ответственность исчезнет. Наоборот, отсутствие эмоциональной вовлеченности позволит взглянуть на результат и оценить его без лишних красок в сухом остатке.
Как это применимо к переговорам?
Ответ напрашивается сам: если мы в переговорах эмоционально не заинтересованы, то наши действия дадут тот результат, на который мы способны на выбранном нами уровне ответственности.
Под ответственностью в данном случае понимается полноценное выполнение действия от начала до конца.
Если выполнять действия в формате «Должен ждать», появляется возможность оценить реальные результаты, не смешивая их с эмоциями.
В дальнейшем результативность действий можно повысить, задаваясь вопросом: что я еще могу сделать или как можно это сделать по-другому, чтобы получить лучший или конкретный результат?
Ответ на такой вопрос даст варианты действий, а повторное решение из позиции «Я должен ждать» позволит продолжать выполнять действия, совершенствуя свои навыки, знания и умения.
На основании вышеизложенного можно выдвинуть гипотезу, что переговорщики, владеющие навыком ведения переговоров в формате «Я должен ждать», с каждым разом становятся эффективнее и результативнее самих себя, так как выполняют действия и оценивают результаты без эмоциональной вовлеченности.
Теперь, когда мы знаем, как управлять фокусом внимания, и эмоционально не привязаны к результату наших действий, мы готовы к заключению взаимовыгодной сделки на переговорах.
Для многих переговорщиков этап заключения ассоциируется с сильными переживаниями и страхом сделать что-то не так либо договориться о том, что в дальнейшем не будет выполнено.
Поэтому важно заключать договоренности в три шага. Каждый далее предложенный шаг является самостоятельной структурной единицей текущего этапа. Потому можно менять количество шагов в переговорах, исходя из субъективных представлений о необходимости их использования.
Шаг 1. Анализ принимаемого решения
В практике ведения переговоров в нашей стране часто встречаются ситуации, когда стороны не анализируют принимаемые ими решения на момент заключения договоренностей.
На это есть две причины:
Во-первых, стороны пришли к договоренностям, которые одна из сторон просчитала заранее на этапе подготовки. Подобные ситуации чаще встречаются у опытных переговорщиков и реже у новичков.
Во-вторых, текущие переговоры носят срочный характер. Это значит, что есть четкие сроки, в которые сторонам необходимо прийти к договоренностям либо от них отказаться.
Обе причины, совпадение плана с фактом и срочность переговоров, не являются условием для отказа от предварительного анализа зафиксированных договоренностей. Если переговорщик понимает, что поспешные выводы о том, что договоренности выгодны, могут оказаться ловушкой, ему стоит обратиться к квадрату Декарта как к инструменту принятия решений.
Квадрат Декарта является достаточно простой техникой, которая не требует большого количества времени. С ее помощью можно быстро установить наиболее значимые критерии выбора, чтобы оценить последствия сформированных договоренностей.
Для того чтобы использовать квадрат Декарта, необходим минимальный набор инструментов: листок бумаги, ручка или карандаш и договоренности, ранее сформированные. Задача — письменно ответить на четыре базовых вопроса о рассматриваемом решении.
Зафиксируем правила, благодаря которым квадрат Декарта станет максимально полезен:
1. Отвечайте на вопросы последовательно. Сначала закончите с одним вопросом и только тогда переходите к следующему.
2. Давайте максимально развернутый ответ на каждый вопрос. Если возникает мысль: «Это я запомню», откажитесь от нее и продолжайте фиксировать все варианты ответов.
Вопросы в квадрате Декарта следующие.
Вопрос 1: «Что будет, если это произойдет?». Для переговоров: «Что будет, если заключить такие договоренности?» Вопрос 2: «Что будет, если это не произойдет?» Для переговоров: «Что будет, если не заключать такие договоренности?»
Вопрос 3: «Чего не будет, если это произойдет?» Для переговоров: «Чего не будет, если заключить такие договоренности?»
Вопрос 4: «Чего не будет, если это не произойдет?» Для переговоров: «Чего не будет, если не заключать такие договоренности?»
Каждый вопрос мы далее разберем на примере человека, который решил освоить новую профессию или специальность и анализирует эффективность будущего решения, следуя вопросам квадрата Декарта.
«ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО ПРОИЗОЙДЕТ?»
Вопрос нацелен на поиск положительных эффектов от реализации задуманного. Часто из-за того, что этот вопрос очевиден, фиксируются ответы, лежащие на поверхности. Поэтому вспоминаем правило № 2.
Итак, вот что ответит человек, решив освоить новую профессию.
Если я освою новую профессию, то
