Добыча - [40]

Зейклер торжествовал победу. Впереди его ждало заслуженное вознаграждение за десятилетний труд. «Что нельзя согнуть, то можно сломать, — писал он в одном письме. — В течение всего периода изыскательских работ моим девизом было: кто не за меня, тот против, и я должен вести себя по отношению к нему соответствующим образом. Я хорошо знаю, что этот девиз обеспечил мне много врагов, но я знаю также, что если бы я не поступал так, как я поступал, я никогда бы не добился успеха в бизнесе». Эти слова хорошо подходят в качестве эпитафии самому Айлко Янсу Зейклеру. Потому что, возвращаясь в Восточную Азию осенью 1890 года, несколько месяцев спустя после основания компании, он остановился в Сингапуре, где скоропостижно скончался, так и не дождавшись реализации своих замыслов. Его могила была отмечена неприметным памятником.

Руководство предприятием в нездоровых болотистых джунглях Суматры перешло к Жану-Батисту Августу Кесслеру. Он родился в 1853 году и сделал успешную карьеру в торговом бизнесе в Нидерландской Ост-Индии. Затем его постигла серьезная неудача в делах, и он вернулся обратно в Голландию, сломленный и с подорванным здоровьем. «Ройял Датч» предложила ему шанс начать все сначала, и он им воспользовался. Кесслер был прирожденным лидером, обладавшим железной волей и умением направлять всю свою энергию и энергию всех, кто его окружал, на решение единой задачи.

Прибыв на буровую площадку в 1891 году, он нашел предприятие в состоянии хаоса, и все, от оборудования, доставленного из Европы и Америки, до финансового положения, в полнейшем беспорядке. «Я не испытываю особого энтузиазма в отношении этого бизнеса, — писал он жене. — Огромное количество денег было потеряно вследствие непродуманности решений». Условия работы были ужасны. После нескольких дней беспрерывных дождей рабочим иногда приходилось работать по пояс в воде. На площадке закончился рис, и группе в составе восьмидесяти китайских рабочих пришлось вброд и вплавь добираться до деревни, находившейся в пятнадцати милях, за несколькими мешками риса. Кроме того, голландская штаб-квартира постоянно требовала ускорения хода работ и выполнения графиков для того, чтобы не раздражать инвесторов. Каким-то образом, работая днем и ночью, зачастую страдая от лихорадки, Кесслеру удалось ускорить темпы работ.

В 1892 году было завершено строительство шестимильного трубопровода, соединившего скважины в джунглях с нефтеперерабатывающим заводом на реке Балабан. 28 февраля весь персонал собрался, нервно ожидая, когда нефть поступит на нефтеперерабатывающий завод. Было известно, сколько времени это займет, и теперь, с часами в руках, все считали минуты. Расчетный момент миновал, но нефти все не было. Всех собравшихся охватило уныние. Кесслер, предвидя очередное поражение, отвернулся. Но затем все они внезапно замерли. «Грохот, похожий на сильный шторм», возвестил появление нефти, и она быстро забила «с невероятной силой» в первую ректификационную колонну нефтеперерабатывающего завода компании «Ройял Датч». Толпа разразилась громом аплодисментов и приветственных возгласов, был поднят голландский флаг, а Кесслер и его команда подняли тост за будущее процветание «Ройял Датч».

Теперь компания серьезно занялась нефтяным бизнесом. В апреле 1892 года, когда Маркус Сэмюель готовился послать первый груз через Суэцкий канал, Кесслер самолично отправил на рынок первые несколько банок керосина, названного «Краун ойл». Однако до процветания было еще далеко. Источники финансирования «Ройял Датч» быстро истощились вследствие растущих потребностей, и само существование компании оказалось под угрозой из-за неспособности сформировать оборотный капитал. Кесслер отправился в Голландию и Малайю в безумной попытке найти новые источники финансирования. Хотя компания продавала по двадцать тысяч банок керосина в месяц, она продолжала нести убытки.

Кесслеру удалось добыть необходимый капитал. Он вернулся в Телага-Саид в 1893 году и нашел все предприятие в плачевном состоянии. «Всюду нерешительность, невежество, безразличие, упадок, беспорядок и раздражение, — сообщал он. — И в таких условиях нам нужно расширять предприятие, если мы хотим сводить концы с концами». Он, как мог, повысил эффективность предприятия, сформулировав при этом кратко, но энергично, главную опасность: «Застой означает ликвидацию».

Приходилось преодолевать препятствия самых различных видов, включая даже набег почти трехсот пиратов с другого конца Суматры, которым удалось на время перерезать коммуникации между буровой площадкой и нефтеперегонным заводом, а затем поджечь некоторые служебные здания, причем, по иронии судьбы, при помощи традиционных нефтяных факелов, которые впервые привлекли внимание Зейклера более десятилетия назад. Но, несмотря на трудности, Кесслер продолжал продвигаться вперед. «Если нас постигнет неудача, — писал он жене, — мои труды и мое имя пропали, и, может быть, все мои жертвы и усилия будут возмещены лишь осуждением. Избави, Боже, от таких несчастий».

Кесслер упрямо продолжал работать и наконец достиг успеха. За два года он добился шестикратного увеличения объема добычи и «Ройял Датч» стала прибыльной компанией. Она даже получила возможность выплачивать дивиденды. Но одной добычи было явно недостаточно. Если «Ройял Датч» хотела выжить, ей было необходимо организовать свой собственный, без посредников, сбыт по всей Восточной Азии. Кроме того, «Ройял Датч» начала использовать танкеры и строить собственные нефтехранилища вблизи рынков сбыта. Непосредственной угрозой был «Тэнк синдикейт» Сэмюеля, который с его стремительными темпами мог запросто опередить голландцев и отнять у них рынки сбыта. Но голландское правительство вовремя приняло протекционистское решение, запрещавшее судам «Тэнк синдикейт» заходить в порты Ост-Индии, заявив одновременно своим нефтепромышленникам, что «Тэнк синдикейт» «в настоящее время не должен внушать страх» местной промышленности.