Доброе слово и револьвер менеджера - [15]
Целей у делегирования может быть несколько:
1. Оптимизировать время управленца. Делегирование – отличный инструмент тайм-менеджмента, так как освобождает руководителя от множества задач, которые могут быть решены на более низком уровне.
2. Мотивация сотрудников. Если сотрудник хочет развиваться, то передача полномочий и выполнение части работы руководителя будет для него мотивирующим фактором.
3. Развитие сотрудников. Когда сотрудник осваивает новый функционал, то он развивается как специалист и как менеджер.
Важно:
делегирование нужно правильно применять. А именно так, чтобы все три цели, описанные выше, были достигнуты.
Если обязанности руководителя представить в виде пирога, то его обязанности будут выглядеть как несколько «кусочков». Одни «кусочки» будут «вкусными» (интересными ему) и быстрыми, другие менее «вкусными» или более затратными по времени. Руководитель много времени тратит на неважные и «невкусные» кусочки пирога. При делегировании руководитель передает выполнение обязанностей подчиненному на постоянной основе, иначе это будет обычной постановкой задачи. Руководитель, полностью делегируя обязанность, не должен более вспоминать о ней: постоянное отслеживание и контроль не будут освобождать его время. Контролировать необходимо в начале, при передаче полномочия.
Важно:
при делегировании задачи на постоянной основе нужно передать необходимые для этого полномочия и ресурсы.
Делегирование должно восприниматься подчиненным как оказание доверия руководителем, а не как дополнительная обязанность, отнимающая много времени. Для этого директор должен «продать» идею наделения новыми полномочиями сотруднику.
Я наблюдал, как один руководитель передавал управление отдаленным офисом своему подчиненному. Он сказал: я делегирую тебе эту задачу, но ресурсы и полномочия управления не дал. В результате, когда новоявленный глава офиса пытался руководить, то сотрудники офиса его не воспринимали, так как руководитель не объявил о делегировании всем. Также бывает, что руководитель делегирует задачу, а сам постоянно в ней находится, контролирует и корректирует «неправильные» действия. Если руководитель много времени тратит на задачу, он ее не делегировал.
Примеры отличия делегирования от постановки задачи:
1. Сделай мне чашку кофе завтра к 9:00 утра. Это обыкновенная задача, поскольку она разовая и никак не мотивирует и не развивает сотрудника.
2. Каждый день к 9:00 утра делай мне чашку кофе с двумя ложками сахара и сливками. Это также обыкновенная задача, только на постоянной основе. Многие управленцы путают постановку подобных задач с делегированием. В этой задаче также нет мотивации и развития подчиненного.
3. Ты должен теперь писать за меня отчеты каждый понедельник. Это пример неправильного делегирования, так как сотруднику навязали неинтересную задачу, вместо того чтобы красиво «продать» ее.
4. – Привет, скажи, пожалуйста, как думаешь, ты смог бы выполнять часть моей управленческой работы, а именно написание отчетов по конкурентам каждый вторник?
5. – Да, я думаю, справлюсь.
6. – Если ты готов к развитию, то я готов наделить тебя полномочиями на выполнение этой задачи. Также по вторникам ты можешь заниматься только этой задачей и никакой другой.
7. – О’кей.
8. – Мне важно, чтобы ты делал все самостоятельно и я тебя не контролировал по этому вопросу, и вообще, чтобы это была твоя задача с полной ответственностью. Ты готов?
9. – Конечно!
Это пример делегирования, в котором закрываются все три цели: оптимизация времени управленца; мотивация сотрудника; развитие сотрудника. Идея делегирования была «продана» сотруднику, ему переданы все необходимые полномочия. Контроль осуществляется только при передаче, а дальше он ненавязчивый или по результату.
Кому делегировать? Важный вопрос, так как делегировать полномочия можно только развитым сотрудникам как личностно, так и профессионально, к которым применяется демократический стиль управления (см. раздел о теории управления «Personal approach»). В ином случае будет необходим постоянный контроль, а это уже не делегирование, а постановка задачи.
Что можно делегировать, что нельзя?
По возможности необходимо делегировать всю рутинную работу из процессного управления. А также любую специализированную работу, которую сотрудники сделают лучше.
Нельзя делегировать принятие решений. Функции управления персоналом по возможности тоже необходимо оставлять за собой. Из процессного управления нельзя делегировать конфиденциальные процессы или процессы, ошибка в которых будет стоить очень дорого.
Принятие решений тоже нужно делегировать?
Принятие решений как функцию управленец должен оставить за собой. Если он ее делегирует, то потеряет свой главный инструмент управления. Такую ошибку совершают многие менеджеры, чаще всего это происходит из-за «попустительского» стиля управления.
Принимать решения сотруднику можно и нужно только в рамках делегированной задачи. Ответственность за исполнение сотрудник несет только перед руководителем, который делегировал задачу. Руководитель, в свою очередь, несет личную ответственность перед своим руководителем за все задачи, которые он делегировал своим подчиненным.
Кто мы? Кто для себя и для других? Почему одни люди так похожи на тебя, а другие совсем нет, словно они с другой планеты. Внешне они такие же, только ты понимаешь, что не сможешь никогда понять этих людей, их поступки, их мысли, их душу. Глаза — зеркало души, и только через них ты поймешь, что никогда не сможешь быть таким, как они, потому что они… они другие!Три классические, но совершенно разные судьбы трех молодых людей в современном мегаполисе, которые по своему характеру никогда не должны встретиться.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.