Действуй как лидер, думай как лидер - [7]

Но, к сожалению, большинство менеджеров, которых я обучаю, наладили деловые отношения главным образом в своей организации и в ее подразделениях. Разумеется, эти отношения помогают им выполнять сегодняшнюю (или вчерашнюю) работу, но не дают возможности занять более значительную руководящую роль. У Джейкоба не было никого, кто помог бы ему осознать все это, и ему пришлось справляться в одиночку. Многие слушатели моих курсов также сообщают о том, что не получают необходимой поддержки в своих отделах и компаниях. Мой опрос показывает, что наибольшую помощь можно получить именно из внешних источников. Среди перечисленных источников содействия начинающим руководителям их начальники или предшественники оказались на четвертом месте, таким образом, создалась ситуация, в которой менеджеры должны самостоятельно переходить к расширению своей руководящей деятельности (рис. 1–5).

Лишь 10 процентов участников утвердительно ответили на вопрос о том, был ли у них наставник, следящий за их карьерным продвижением. Из этого можно сделать вывод, что путь к лидерству предполагает не только овладение новыми навыками и новым способом мыслить, но и некие конкретные действия, предпринимаемые в процессе обучения, исходя, например, из опыта коллег, опору на все доступные внешние источники информации, а также поиск новых. Вкратце это означает активное создание деловых связей, благодаря которым вы сможете узнать столько же – если не больше, – сколько от своего босса.

РИС. 1–5

Расширение сети деловых контактов: помощь на пути превращения в эффективного руководителя

Обращение за помощью: процент респондентов, назвавших следующие источники помощи полезными или крайне полезными для осуществления эффективного руководства.

Источник: Проведенный автором в октябре 2013 г. опрос 173 студентов, обучавшихся по программе подготовки руководителей в школе бизнеса INSEAD.

В третьей главе демонстрируется сильная зависимость эффективности лидера от наличия соответствующей сети профессиональных связей. В ней я рассказываю о том, как, в дополнение к отношениям с друзьями и коллегами, налаживать связи с людьми, которые могут помочь вам увидеть себя и свою работу в ином свете. Если вы до сих пор еще не оценили по достоинству деятельность по выстраиванию сети профессиональных контактов, куча неотложных дел, связанных с непосредственными должностными обязанностями, отнимает все ваше время или вы считаете создание деловых связей некоей корыстной манипуляцией, несколько простых примеров покажут вам, почему ни в коем случае не следует пренебрегать построением подобной сети.

Проявите к себе творческий подход

Чтобы Джейкоб действительно смог изменить род своей деятельности и сеть деловых отношений, на которую он полагается, ему необходимо более творчески подойти к собственным представлениям о самом себе. Как характер его работы, так и сущность его рабочих отношений являются продуктом таких представлений: его симпатий и антипатий, сильных и слабых сторон, стилистических предпочтений и его зоны комфорта. Сейчас Джейкобу необходимо перейти от привычного ему практического и директивного стиля руководства к стилю, в рамках которого он бы поручал больше повседневной работы своей команде и начал бы более широкое сотрудничество с другими подразделениями организации. Джейкоб уже пытался, и довольно настойчиво, внедрить усовершенствованную систему делегирования полномочий и коммуникации, но она так и не закрепилась, поскольку вошла в противоречие с его представлениями о самом себе.

Люди, стремящиеся играть более значительную руководящую роль, должны не только переопределить свою работу и создать новую сеть профессиональных связей. В куда большей степени им следует переосмыслить собственную личность. Им необходимо трансформировать свои ценности в работе, личностные цели, движущие их действиями, свои представления о себе, а также и то, как их воспринимают окружающие.

Хотя личная трансформация обычно включает изменение в стиле руководства, она представляет собой нечто гораздо большее. Задумайтесь над следующим: 50 процентов опрошенных мною менеджеров ответили «верно в некоторой степени или полностью» на утверждение «Мой стиль руководства иногда мешает моему успеху». Что касается Джейкоба, он признавал, что если результаты не соответствуют его ожиданиям, он зачастую вмешивается в ситуацию, не давая своей группе возможности самостоятельно найти решение. Когда менеджеров, подобных Джейкобу, просят подумать над тем, что мешает им расширить свой стилистический репертуар, многие почти всегда ссылаются на необходимость обеспечить достижение требуемых результатов любой ценой. Подобный подход не только помог им добиться успеха, но и лежит в основе их профессиональной идентичности. Менеджеры хотят меняться, но перемены не соответствуют их истинному «я».

Например, среди наиболее важных для эффективных лидеров компетенций мои респонденты в качестве второй по важности назвали «способность мотивировать и вдохновлять». Джейкоб тоже поставил ее на второе место по важности, хотя его собственные способности в этом отношении получили не слишком высокую оценку со стороны коллектива. Вдохновение нельзя обеспечить, просто чаще общаясь с сотрудниками с целью увеличить их информированность о текущих делах. Способность мотивировать гораздо больше зависит от умения руководителя придать работе такую цель, чтобы она обрела смысл для всех тех, кто ею занимается. Когда эта способность не проявляется естественным образом, вероятнее всего, она будет воспринята как некая манипуляция. Подобным же образом понимание настроения и желаний сотрудников и эффективное управление ими – одно из самых больших препятствий на пути к более значительной лидерской роли. Хотя многие начинающие лидеры, которых я обучаю, считают способность влиять, не используя при этом своих полномочий, одной из ключевых компетенций, далеко не у всех лидеров это получается так хорошо, как могло бы, поскольку многие из них считают оказание влияния попыткой воспользоваться ситуацией в своих интересах.