Цифровой банк - [19]

Новые каналы появились у банков в начале 1990-х. После этого колл-центры стали утрачивать свои позиции, и рассматривались возможности банкоматов как маркетингового канала. Затем в нашу жизнь ворвался интернет, и электронная почта стала инструментом коммуникации с банками.

Технологи заговорили о мультиканальности, потому что теперь имелись отделения, колл-центры, банкоматы и интернет. Даже телевидение рассматривалось в качестве возможного канала, поскольку на подходе было интерактивное телевидение. С помощью мультиканальности надеялись решить проблемы расхождения между каналами, и IT-компании предлагали системную интеграцию и межплатформенное программное обеспечение, чтобы создать общее представление о клиентах на базе единой платформы. Концепция заключалась в том, чтобы сделать возможным для банка единое согласованное взаимодействие с клиентами через отделения, банкоматы, колл-центры и интернет.

Хочу еще раз подчеркнуть эту точку зрения. В 1997 году я делал презентацию, и мы говорили о появлении мобильного и беспроводного банкинга в формате 24/7. Тогда мы называли его мартини-банкинг, потому что девизом напитка той летней вечеринки было «в любое время, в любом месте». Теперь мы говорим о повсеместных и всеохватывающих банковских услугах и ведем ту же дискуссию. Сейчас речь идет о социальных медиа, тогда же – о сетевых сообществах и экономике опыта, основанной на возросших запросах потребителей.

Глядя на старые презентации, я поражаюсь, как много из того, о чем мы тогда говорили, остается актуальным: мнение клиента, лояльность, поддержка бренда, обслуживание, анализ данных с целью персонализации обслуживания и (о да!) мультиканальная интеграция. Только теперь мы предпочитаем термин «омниканальный», но, по существу, это та же самая дискуссия.

Тогда, в 1990-х, мультиканальность была проблемой. Клиенты начинали взаимодействовать с банками через разные каналы, и обеспечить согласованность между ними было непростой задачей:

• Способно ли отделение сказать то же клиенту, что он уже прочитал вчера онлайн?

• Будут ли в колл-центре знать, о чем говорят в отделении?

• Могут ли банкоматы выдавать рекомендации относительно денежных поступлений?

Все эти вопросы требовали определенной мультиканальной интеграции. Они остаются и сегодня; разница в том, что теперь мы в более трудном положении, потому что ответы на телефонные звонки и электронные письма переросли в отправку и получение текстовых оповещений, комментариев в блогах, твитов, постов на Facebook и многое другое.

Проблема усугубилась с увеличением количества данных, генерируемых пользователем, что привело в 2000-х годах к взрывному росту объемов создаваемой и распространяемой информации. Фактически с 2005 по 2011 годы количество информации – от документов до картинок и твитов – выросло десятикратно и составило почти 2 зетабайта (2 трлн гигабайт) и продолжает увеличиваться каждый день. В той же степени спрос на дистанционные услуги через интернет увеличивается быстрее всего в развивающихся и растущих экономиках.

Источник: Gantz, J. and David Reinsel. Extracting Value from Chaos // International Data Corporation, June 2011

Необъятный спрос на удаленные каналы обслуживания существенно изменил соотношение между различными каналами и усложнил процесс их координации, усугубив тем самым проблему. В конце концов я бы не хотел, чтобы в отделении мне отказали в кредите после того, как накануне вечером я успешно прошел проверку своей кредитоспособности на сайте. Точно так же я бы не хотел, чтобы мне звонили и предлагали кредит после того как я только что расплатился с предыдущим через мобильное приложение.

Координация каналов – критически важная составляющая цифрового банка

Как уже упоминалось, цифровой банк не имеет отдельных каналов. Объединение и виртуализация этих каналов рассматриваются как способ предоставления расширенного и согласованного обслуживания. Объединение виртуального и человеческого измерений формирует целостное обслуживание. Это настоящая проблема для существующих банков, но я обнаружил один или два банка, которые эволюционируют и адаптируют свои предложения к современной цифровой реальности.

Например, Wells Fargo в Соединенных Штатах предлагает персонализированное обслуживание в банкоматах. Его банкоматы имеют настраиваемые клиентом экраны, где наиболее часто используемые функции подсвечиваются в соответствии с предыдущей активностью клиента. Есть также инструмент, позволяющий клиентам визуально отслеживать снятие наличных в банкомате в течение месяца (ATM Cash Tracker). Еще этот инструмент дает возможность выставлять пороговую величину ежемесячных снятий и просматривать детали предыдущих операций: сколько было снято в предыдущем месяце, ежемесячные суммы за прошедший год. Таким образом достигается согласованность между каналами – персонализированными банкоматами и персональным финансовым обслуживанием.

Примером инновационного лидерства является также Alior Bank в Польше. Банк был запущен в ноябре 2008 года. Ставилась цель получить к 2012 году от 2 до 4 % розничного банковского сектора Польши. К ноябрю 2012 года банк более чем достиг своей цели, имея 4 % рыночной доли в ипотеке, 3,2 % – в потребительском кредитовании и 3,8 % текущих счетов. Alior Bank имеет 1,4 миллиона клиентов, является банком номер один по приросту числа клиентов и сумел выйти на безубыточность всего за 22 месяца. Для сравнения: банковский стартап с традиционными отделениями Metro Bank в Великобритании понес убытки в размере более 100 млн фунтов стерлингов за первые три года своего существования[40 - Потери Metro Bank достигли 100 млн фунтов стерлингов в мае 2013 года, три года спустя после старта в июле 2010-го. В 2012 году банк имел доналоговый убыток в 45,7 млн фунтов стерлингов, однако планы по его расширению не изменятся, поскольку за банком стоят состоятельные акционеры, включая владельца хедж-фондов Стива Коэна (Steve Kohen) и миллиардеров братьев Рубен (Reuben Brothers).].