Чужие уроки — 2009 - [10]
В результате подобных действий компания, являвшаяся на протяжении 80 лет гордостью американской технологической креативности, довела себя в прямом смысле слова до самоуничтожения. Причем без малейших видимых козней со стороны. Добровольная анорексия — иначе не назовешь!
Мистическое проклятие — штука, конечно, художественная и фактурная, но, к сожалению, мало что проясняющая. Возьмем для сравнения Apple, которая по меньшей мере визуально повторяет основную ошибку «Моторолы»: мечется от одного продукта к другому, радикально подстраивая под нововведения всю рекламную и маркетинговую стратегию компании. Сколь же разительно отличаются результаты! Придумали iPod и сняли на этом маленьком плеере урожай, перебивший все доходы от бизнеса настольных компьютеров, который, между прочим, Apple развивала не одно десятилетие. Отодвинули iPod в сторону и переключились на iPhone — обратите внимание: устройство, находящееся в совершенно ином и для Apple неведомом сегменте рынка! — но и здесь в одночасье добились многомиллиардных доходов, тотального доминирования и статуса главного законодателя мод. Что с того, что в iPhone встроены микрочипы и микросхемы, разработанные и изготовленные безымянными китайскими и тайваньскими умельцами, тогда как внутренности RAZR фирменно «мотороловские»! Где сейчас RAZR, а где телефон Apple?
Можно, конечно, поискать причину глобальной несостоятельности «Моторолы» в череде неурядиц, которые обрушились на компанию в годы правления Кристофера Галвина, внука создателя компании и непосредственного предшественника Эдуарда Зандера. Речь о сокрушительном двойном ударе, который «Моторола» пережила в конце 90-х в виде банкротства «Иридиум», амбициозного проекта по созданию глобальной системы связи из 66 спутников, а также неслыханного воровства турецким семейным кланом Узан двух миллиардов долларов, которые компания выбивает обратно и поныне3. Достаточно, однако, посмотреть на финансовую отчетность «Моторолы» последующих периодов, чтобы удостовериться: характер этих потрясений — преходящий, от них компания оправилась уже через три года.
К тому же проблемы конца 90-х не объясняют ни порочную политику продаж стержневых подразделений, которую «Моторола» практиковала и ранее, ни — самое главное! — сокрушительную неудачу RAZR. Не буду томить читателей: при изучении корпоративной биографии детища Галвинов мне удалось отыскать рациональное (то есть не мистическое) объяснение сквозных неудач «Моторолы», которые — показательный момент! — интенсифицировались по мере погружения компании в бизнес современного типа; а он, как известно, радикально отличается от того, к чему все привыкли в традиционном постиндустриальном обществе.
Объяснение мое — всего лишь гипотеза. Она, без сомнения, нуждается в дальнейшей проработке и доказательствах, тем не менее даже в сыром виде обнаруживает в глобальном фиаско «Моторолы» не частные обстоятельства (плохой менеджер Зандер, плохие турки, плохие конкуренты-корейцы, плохие условия макроэкономики), а фундаментальный дефект, заложенный в корпоративную конструкцию.
Речь идет о так называемой концепции «Шести Сигм» (Six Sigma), которой «Моторола» облагодетельствовала человечество в 1986 году. В самом широком смысле «Шесть Сигм» — статистическая стратегия менеджмента, направленная на идентификацию и устранение ошибок и дефектов производственного процесса. Изначально «Шесть Сигм» создавались именно для производства, однако со временем превратились в универсальную стратегию контроля за качеством, взятую на вооружение многими компаниями (в той или иной мере «Шесть Сигм» сегодня задействованы в 70% корпораций из списка Fortune 500). Самым известным пропагандистом «Шести Сигм» стал Джек Уэлш, который применил стратегию «Моторолы» в General Electric с таким успехом, что все напрочь забыли об изобретателе.
Тема «Шести Сигм» столь монументальна, что как-то даже предосудительно поминать ее всуе. Да мы, в общем-то, и не собираемся. Меня в этой концепции «Моторолы» заинтересовал единственный аспект — т. н. вторая основополагающая аксиома о том, что «деловые процессы и производство могут быть отслежены, проанализированы, улучшены и контролируемы». Из этой аксиомы закономерно вытекает следующая: достаточно деловые процессы правильно отследить, проанализировать, улучшить и проконтролировать, как вместе с сокращением производственного брака и дефектов наступит финансовая нирвана, которая в бизнесе, как известно, связана с сухим остатком — чистой прибылью.
Так вот: собственный пример «Моторолы», свято, слепо и неотступно следовавшей «Шести Сигмам», демонстрирует обратное — финансовая нирвана не наступает! Все началось с того, что компания, основываясь на святой вере «Шести Сигм», перевела НИОКР на размеренные регулярные инвестиции, которые, к сожалению, никак не соответствовали живому рынку — в периоды обострения конкуренции он требовал незапланированных и колоссальных инвестиций в разработки, только и способные дать компании молниеносное преимущество. Рациональное (шестисигмовское) инвестирование в НИОКР «Моторолой» привело к тому, что компания, на протяжении 90-х постоянно входившая в десятку предприятий, регистрирующих наибольшее число патентов, в 2005 году скатилась на 34-е место!
