Чудес не бывает - [69]

— Сейчас директор Чонг работает на объекте в Ульсане сутками. Он хочет закончить трехлетнюю работу за полтора года. Именно поэтому у нас такие финансовые сложности. Но что подумает директор, если ему не будет своевременно перечислена заработная плата? «Из-за проблемы финансирования» — решит он, и будет переживать по этому поводу. А если даже узнает о проблеме, то это не поможет ее разрешить. Именно в такой момент мы должны поддержать директора. И только, если строительство закончится в ближайшее время, ситуация в компании улучшится.

После моего объяснения все подозрения отпали. И в такой ситуации строительство судоверфи продолжалось.

3 августа 1972 года правительство приняло меры по поддержке промышленности и заморозило частные займы. Благодаря таким мерам, на основе второго этапа пятилетнего плана развития экономики, все компании тяжелой промышленности смогли преодолеть трудности с нехваткой капитала. Замораживание частных займов позволило и нашей компании выйти из финансовых сложностей и закончить строительство судоверфи вовремя. Построенная судоверфь это сегодняшняя "Хендэ Хэви Индастриз".

Владелец компании — твой конкурент

Не исполнилось 30 — заместитель директора, не было и 40 — директор, до 50 — президент компании… Я в растерянности, когда мне задают вопрос, в чем же секрет такого стремительного профессионального роста. Ведь я никогда не задумывался над этим. Моя должность и положение были необходимы, чтобы успешно работать, другой причины не было. И мой профессиональный рост был на сто процентов решением владельца компании.

Я стал директором компании через 12 лет после того, как поступил на работу. Но эти 12 лет были не такими, как у обычных людей. Я работал в эти годы без выходных по 18 часов в сутки, так что я работал вдвое больше, чем все остальные. И если считать с учетом этого, то я стал директором через 24 года, а это не так быстро.

Когда кто-то получает указание от владельца или руководства компании проконтролировать проект, принято сначала говорить об отрицательных показателях — в рабочей силе, капитале, технологиях, информации, о других слабых сторонах. Это делается для того, чтобы в случае неудачи у куратора были основания. Это подготовка почвы, и если все пройдет удачно, то будет сообщено, какая была проделана работа, а в случае неудачи, можно сказать: «видите, а я что вам говорил с самого начала?».

Но я всегда ставил цели намного выше, чем начальство, и старался всеми силами достичь их. Я всегда обгонял на пару шагов предложения президента Чонга, когда он предлагал проект с направлением, способами, целями и масштабом разрешения той или иной проблемы. Если он говорил: «сделай так, чтобы справиться с дефицитом в этом проекте», то я ставил перед собой цель добиться прибыли и осуществлял ее. Доход в таком случае — это неожиданная выгода для владельца компании. А мне доставалось моральное удовлетворение от достигнутого. Я работал ради этого чувства.

Ставить изначально низкие цели, чтобы потом хвастаться их достижением, — это означает, что ты не хозяин компании. Потому что хозяин никогда не зацикливается на цифрах, а уделяет внимание только получению большей прибыли. Он не обращает внимания на других людей, а ведет жесткую борьбу в работе.

Иными словами, я хочу сказать: поставь в качестве конкурента не сослуживца, а владельца компании. Думай, как будто ты владелец, находи такую работу и побеждай. Ставь цели выше, чем владелец компании. Президент Чонг обращался ко мне каждый раз, когда был кризисный момент, потому что был уверен в том, что «Ли Мён Бак, как и я, и даже больше, думает о компании как о своей».

Должность и власть

— Корейские компании устроены очень странно. Если куда-то приезжает высокое должностное лицо, то за ним следуют водитель, повар и даже машинистка.

Так высказался один из представителей иностранной компании, когда строительная промышленность Кореи активно выходила на зарубежные рынки в 1970-е годы. Для высокого должностного лица иностранной компании было привычным делом самому ездить за рулем или печатать на машинке. Поэтому вполне естественно, что конкурентоспособность наших компаний, у которых было так много нерациональных расходов на тех же водителей и машинисток, была ниже. Тогда я понял, как мы не правы.

И после вступления в должность директора я приказал руководителям водить автомобили самостоятельно. Будучи директором, я приезжал в офис и возвращался домой сам, а когда по делам надо было ездить в течение рабочего дня, то для этого был водитель компании. В ответ на мои приказы было много протестов и выступлений. Потому что в то время ни в одной крупной компании не заставляли руководителей водить автотранспорт собственноручно. Но авторитаризм совершенно не свойственен мне.

Поэтому на то, чтобы мои дальновидные предложения стали привычными, потребовалось целых 10 лет. Только в середине 1980-х прекратили предоставлять услуги водителя государственным служащим в ранге начальника управления.

Также я изменил процедуру получения подписи. Потому что медленная передача документов вверх по служебной лестнице препятствовала быстрой работе и, значит, конкурентоспособности компании. Я выбрал такой способ, когда ответственный по какому-то делу и принимающий окончательное решение могли напрямую общаться. Раньше это была сложная процедура, когда дело должно было сначала пройти через начальника отдела, заместителя начальника управления, начальника управления, заместителя директора, первого заместителя директора, директора и наконец дойти до президента компании, но часто бывало, что в этом процессе менялись изначальные планы. Это было все равно, что поставить десять человек в ряд, сказать слово первому, чтобы он передал его стоящему рядом, и так далее, и в конце цепочки это слово оказывалось совсем другим.