Чудес не бывает - [68]
— Господин Ли, я хотел бы обязательно встретиться с вами, но не в рабочее время. И не по поводу своих подарков, я просто хотел бы кое-что сказать вам о жизни.
В тот вечер мы встретились в европейском ресторане, в подвальном помещении большого магазина в центре города.
— Я хочу поговорить с вами не как поставщик деталей, а просто как старший товарищ, который прожил дольше вас.
Директор предупредил, что здесь и сейчас он скажет мне что-то о жизни, как старший товарищ младшему, а потом опять станет простым поставщиком деталей для нашей компании.
Во время консультации со специалистами
— До сих пор я работал на строительную компанию «Хёндэ» и днем и ночью. Именно благодаря «Хёндэ» у меня теперь свой завод и имущество. Я просто хотел выразить благодарность вашим людям за помощь в моем бизнесе, насколько это возможно.
Каждый раз, когда я проезжаю мимо будки охранников, я протягиваю им пачку сигарет. Но не для того, чтобы задобрить их, а чтобы продемонстрировать особое отношение к ним. Но после вашего прихода в охране все делается по установленным правилам, а сегодня вы вернули мне рубашки. Это доставило мне неудобства.
У меня закрались подозрения, что он до сих пор без особых проблем делал поставки, а тут я встал у него на пути, и под предлогом «разговора о жизни» он пытается сделать мне предупреждение. Но на самом деле у него не было никаких специальных целей, и чувствовалось его искреннее отношение ко мне.
— От вас слишком веет холодом. Я думаю, что вас быстро повысят в должности. Но сможете ли вы таким образом стать по-настоящему влиятельным лицом в компании? Да, важно работать честно, но без человеческого отношения большим человеком не станешь. Если у человека нет гибкости, то он все равно, что машина.
Внимательно прислушавшись к его словам, я вспомнил слова брата, который давал мне советы, когда я ответил отказом на просьбу супруги директора. Брат тоже тогда говорил мне о гибкости. Я ответил ему, что когда буду занимать высокое положение, вот тогда и проявлю гибкость. Это были нужные и важные для меня советы. И действительно, когда я так быстро поднимался по карьерной лестнице, — став начальником управления, затем заместителем директора, коммерческим директором, то возникали проблемы, которые невозможно было решить, основываясь только на правилах. Тогда я каждый раз вспоминал эти советы, стараясь на основе правил гармонично сочетать тактику и человеческую гибкость в разрешении той или иной проблемы.
Когда в волейбол играют команды старших школ Кореи и Японии, то корейские школьники всегда побеждают. Но на соревнованиях для взрослых корейская команда обычно проигрывает. Причина ясна. Потому что техника корейских школьников и взрослых волейболистов одного уровня. В Японии же, напротив, спортсменов в старшей школе обучают только основам техники игры. И естественно, что японские школьники с базовыми знаниями проигрывают нашим, владеющим техникой на уровне взрослых.
Но проблема возникает потом. Японская юношеская команда, которая хорошо усвоила базовую технику игры, совершенствуют свой уровень, осваивая, к примеру, разнообразные приемы атаки. А наши спортсмены, изучая технику высокого уровня, уделяют недостаточно внимания ее основам. В результате этого в игре без знания основ появляются недостатки. Поэтому наша взрослая команда проигрывает японской.
Также и сотрудники, которые приходят на работу в компанию. Нельзя поступать так, как корейские волейболисты. Нужно в первую очередь, как японские спортсмены, начинать с основных правил, чтобы была крепкая база. А если новый сотрудник сразу применяет технику, это неверно. Когда сотрудник, начальник отдела, идущий вверх по служебной лестнице проявляет гибкость, он кажется очень смышленым. Но вскоре могут проявиться минусы, как у волейболистов старшей школы, рано усвоивших сложную технику.
Бывают начальники управлений, которые сперва казались сообразительными сотрудниками, но потом оказываются не способными в новой должности. Потому что они, забыв об основах, старались преуспеть только в развитии сложной техники управления.
Таким образом, сначала надо изучить простые основы. И только тогда, на этой базе, можно будет свободно и мастерски проявлять свою гибкость.
В начале 1970-х годов началось строительство судоверфи «Хёндэ» в Ульсане. Это был масштабный проект, поэтому были и финансовые сложности. Даже используя частные займы, денег все равно постоянно не хватало. И порой доходило до кризисных ситуаций, когда не было возможности выплачивать зарплату по 4–5 месяцев.
На совещании руководителей я сделал экстренное предложение.
— Сейчас кризисная ситуация. Единственный выход — это заморозить зарплату. То есть, выдавать заработную плату только работникам на объектах и директору Чонгу как раньше, а для нас, занимающих высокие должности, задерживать выплату до 3–6 месяцев. Ситуация очень сложная. Давайте все вместе постараемся преодолеть этот кризис.
Никто не был против того, чтобы вовремя выплачивать зарплату работникам на объектах. Но были недовольства: «почему это у директора такое особое положение». Среди занимающих высокие посты в компании были люди, которые говорили: «он так предлагает, чтобы перед директором в хорошем свете показаться». А после запротестовали жены руководителей. Почему это какой-то коммерческий директор, а не сам генеральный, распоряжается зарплатой в компании. Я объяснил причину.
