Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения - [10]
Молодой выпускник программы МВА получил наконец возможность применить знания на практике. Ему поручили провести исследование работы какой-нибудь команды или группы, с деятельностью которой он не знаком, и предложить рекомендации по повышению ее эффективности. Он решил изучить работу симфонического оркестра. Для начала почитал, как работает оркестр, потом сходил на первый в своей жизни концерт симфонической музыки и написал отчет.
– Довольно долгое время четыре гобоиста ничем не были заняты. Следовательно, число гобоистов следует сократить, а их нагрузку в рамках концертной программы распределить более равномерно, исключив пики и спады.
– Все двадцать скрипачей играли одну и ту же мелодию. Это представляется избыточным дублированием, поэтому численность персонала в этой секции оркестра можно радикально сократить.
– Еще один вопрос, требующий дальнейшего исследования, связан с износом инструментов. В программке концерта указано, что первая скрипка играет на инструменте, которому несколько сотен лет. При стандартном начислении износа ценность инструмента давно должна была обнулиться, а для оркестра требовалось приобрести новый.
– Серьезные усилия были приложены для исполнения тридцать вторых нот, что представляется неоправданным излишеством. Рекомендуется округлить все ноты хотя бы до ближайших шестнадцатых. В результате можно будет активнее привлекать к работе практикантов и сотрудников более низкого уровня…
– Повторение отдельных музыкальных пассажей в некоторых местах представляется избыточным. Рекомендуется провести серьезное сокращение партитуры. Нет никакого смысла поручать духовым повторение партии, которая уже была исполнена струнной группой. По оценкам, в результате избавления от повторений время исполнения концерта, которое сейчас составляет два часа, может сократиться до двадцати минут, и не будет необходимости делать антракт.
Примерно такой текст был опубликован в середине 1950-х в Бюллетене американских профессоров, в канадском военном журнале и в журнале Harper’s Magazine. Составлен он был на основе меморандума, появившегося в Лондоне и, вероятно, опубликованного в издании казначейства Ее Величества.
Реорганизация – особенно популярная форма административного инжиниринга, как в здравоохранении, так и во многих других сферах. В случае сомнений просто начинайте перестроение: начертите организационную схему и на ней меняйте местами людей и должностные позиции. Не потому ли этот подход приобрел огромную популярность, что его совсем не сложно реализовать, по крайней мере, на уровне любителей административного инжиниринга и их руководителей? Но приводит ли он к каким-нибудь изменениям, особенно в области, где авторитет профессионалов часто оказывается более весомым, чем управленческий?
Вообще-то, на второй вопрос ответ положительный: изменения происходят, в силу чего медикам приходится отвлекаться от работы. Это все равно как воскресным утром пытаться читать, лежа в постели, когда вокруг носятся дети: нереально выполнять профессиональные обязанности, когда всё вокруг постоянно реформируется.
С одной стороны, реорганизация может быть решением любой ситуации: какой бы вы ни выбрали принцип для проведения реорганизации, он окажется неверным, так как будет основан на компромиссах. Скажем, в бизнесе, если ваша компания находится в Азии и организована по принципу продуктовых линеек (вы выпускаете сыр и шоколад), какой-нибудь эксперт может решить, что вы не уделяете достаточного внимания регионам. (И действительно, в Индии едят много сыра, но шоколада гораздо меньше, а в Китае пользуются спросом оба эти продукта.) И вот вы затеваете реформирование и структурируете компанию по региональному принципу… но в результате страдает работа с продуктовыми линейками (почему теперь штаб-квартира в Мумбае занимается продвижением сыра на китайском рынке?). Через некоторое время кого-нибудь посещает светлая идея провести обратную перестройку. Иными словами, реорганизация – идеальный способ провести серию не связанных друг с другом вмешательств в работу системы: вы боретесь с известной вам проблемой, игнорируя те, которые пока не замечаете или о которых на время забыли[16].
Недостаток этого подхода – предположение, что структура и есть организация, то есть если нарисовать на бумаге схему и отметить на ней, кто кому подчиняется, люди волшебным образом станут взаимодействовать по-новому. Достаточно поменять местами имена и должности – и можно двигаться вперед! Только нередко это движение приводит в тупик. На рис. 1а представлена организационная схема. Внимательно ее изучите, а потом посмотрите на рис. 1б: на нем показан результат реорганизации.
Рис. 1а. Организация
Рис. 1б. Реорганизация?
На обеих схемах видны три уровня руководства: высший, средний и низший. Предполагаю, в своей организации вы используете термины «топ-менеджмент» и «руководство среднего звена»? Тогда кто-то должен быть и руководителем «нижнего уровня». Или вы этот термин не используете? Как же так? Раз есть вершина и середина, должен быть и нижний уровень – и поверьте, те, кто работают на этом уровне, прекрасно осозна
