Что делать, когда не знаешь, что делать - [10]

Пять моделей выработки решения

1. Сопоставление доводов «за» и «против»

Это, пожалуй, самый знакомый метод выбора решений. Вообразите, что вы решили действовать неким определенным образом. Составьте список доводов в пользу этого образа действий и список доводов против него. При этом полезно приписать каждому доводу вес, выраженный числом баллов от 10 (максимальная значимость) до 1 (малая значимость). Рассмотрим, например, покупку нового автомобиля. Списки могут выглядеть так:

Покупаем! Решение представляется легким. Однако не стоит спешить: хотя баллов в пользу покупки больше, если у вас нет нужной суммы денег, а заем может поставить вас в трудное финансовое положение, покупать машину не следует. Иногда единственное «против», если оно непреодолимо, может перевесить все «за». Но с помощью подхода «за и против» вы, во всяком случае, установили, что вы хотите купить машину. Поэтому вполне возможно, что вы обеспокоитесь тем, чтобы заработать на нее. Очерчивание доводов «за» и «против» очень полезно для определения элементов, которые могут повлиять на ваш выбор решения.

Рассмотренную таблицу можно дополнить третьим столбцом под названием «Субъективный фактор», куда вы внесете факторы, которые могут быть неоднозначными, но на которые у вас есть свой взгляд. Идентификация этих факторов может быть важной, если вам придется объяснять свое решение, например в рабочем контексте, или если вы выбираете решение по чьему-то поручению.

Это поможет людям понять, на чем вы основываете свой выбор решения: на фактах (очевидных «за» и «против») или на личных предпочтениях (субъективных факторах).

«Проясните для себя, на чем вы основываете свой выбор решения: на фактах… или на личных предпочтениях».

Применительно к случаю покупки автомобиля третий столбец может иметь следующий вид.

Даже если вы суммируете баллы из столбцов «против» и «субъективный фактор», очков «за» будет больше, что говорит в пользу покупки.

2. Анализ сетки

Анализ сетки может быть самым полезным подходом, когда приходится выбирать между несколькими вариантами. Этот подход основан на составлении сетки следующего вида:

По горизонтали перечислите рассматриваемые варианты (А – Е), а по вертикали – важнейшие факторы (1–5). Припишите веса в пределах от 1 до 10 баллов каждому из факторов применительно к каждому из вариантов. В данном примере «х» указывает вес фактора 1 применительно к варианту А, а «у» – вес фактора 2 применительно к варианту В. Если какой-либо вариант или фактор менее важен, чем остальные, для него можно установить меньший предел весов. Например, если фактор 5 важен менее прочих, максимальный вес для него можно задать равным 5 баллам, а для остальных – равным 10.

Для определения наилучшего варианта просто просуммируйте баллы для каждого и посмотрите, какая сумма будет наибольшей.

Представим, например, что вам нужно выбрать подарок другу на 30-летие. Составим сетку, где внизу будут перечислены пять вариантов подарка, а слева пять факторов, каждому из которых может быть приписан вес в пределах до 10 баллов. Вы хотите, чтобы подарок был необычным, полезен для работы, порадовал друга, служил ему долго и был недорог. Вы понимаете, что удовлетворение всей совокупности этих требований может оказаться невозможным. Но анализ сетки делает выбор более ясным:

3. Анализ поля сил

В некотором отношении этот метод является вариантом метода сопоставления доводов «за» и «против». Вы сопоставляете некие силы, которые поддерживают рассматриваемое решение, и некие силы, тянущие в другую сторону.

На этой схеме размеры стрелок характеризуют величину силы, тянущей в соответствующую сторону. Что можно здесь сделать, так это рассмотреть возможности увеличения и уменьшения различных сил. Если ваше предполагаемое решение связано с финансовым риском, посмотрите, нельзя ли покрыть его страховкой? Можете ли вы повысить популярность решения у персонала, предложив стимулы? Рассматривая возможности уменьшения и увеличения различных сил, вы стараетесь определить, где есть явная сила, тянущая в определенную сторону.

4. Шесть «шляп, направляющих мысли»

Модель «шести шляп, направляющих мысли» разработал Эдвард де Боно. Некоторые считают ее использование полезным способом решения проблем, хотя он подходит не всем и не во всем. Он подталкивает к рассмотрению проблемы с разных сторон и направлен на то, чтобы удержать вас от «движения по замкнутому кругу».

Идея здесь в том, чтобы посмотреть на проблему с разных сторон, олицетворяемых различными головными уборами. Этот метод больше всего подходит, вероятно, для коллективных обсуждений. Вы можете попросить каждого участника обсуждать проблему «в той же шляпе», что и вы, поочередно меняя шляпы. Это позволит избежать того, чтобы один человек направлял всю группу на обсуждение эмоциональных вопросов, а другой аргументировал свою позицию фактами, и в итоге стороны топтались бы на месте (а такие случаи слишком часты). В итоге вместо пререканий, при которых каждый оставался бы «в своей шляпе» и обсуждал преимущества со своей конкретной точки зрения, обсуждение продолжается продуктивно.