Чистый Agile. Основы гибкости - [66]

О них кричали Дейкстра, Даль и Хоар. Вы слышали о них от Кнута, Мейера, Якобсена и Рамбо. Им вторили Коплин, Гамма, Хелм, Влиссидес и Джонсон. Если вы внимательно слушали, то услышали, как о них шептали Томпсон, Ричи, Керниган и Плаугер. И где-то улыбались Черч, фон Нейман и Тьюринг, когда эти эхо и шепот касались их ушей.

Эти основы старые, проверенные и правильные. Неважно, сколько пуха накинули по краям, эти основы никуда не исчезли, они до сих пор актуальны и до сих пор составляют ядро гибкой методологии разработки Agile.

Послесловие

Автор Эрик Кричлоу, 5 апреля 2019 года

Я могу легко вспомнить свою первую работу, где решили перейти на Agile. Был 2008 год. Нашу компанию приобрела крупная организация. Происходили значительные изменения в политике, делопроизводстве и штате сотрудников. Еще я могу вспомнить парочку других работ, где акцент ставился на методы Agile. Ритуалы соблюдались неукоснительно: планирование спринта, демонстрация, обзор спринта… В одной из этих компаний всех штатных разработчиков направили на двухдневные тренинги по Agile, где они получили сертификаты скрам-мастеров. Я был разработчиком мобильных приложений, и меня попросили написать мобильное приложение для игры в Agile-покер.

Но за 11 лет, с тех пор как я впервые познакомился с Agile, я работал в нескольких компаниях, где уже точно не помню, использовался Agile или нет. Возможно, потому что Agile стал настолько вездесущим, что его легко принять как данность и даже не думать о нем. Или, может быть, потому что до сих пор значительное количество организаций не перешло на него.

Когда я узнал об Agile, то не испытал особого восторга. У каскадной модели, возможно, есть свои проблемы, но в моей компании не тратили много времени на написание проектной документации. У меня, разработчика, в основном был такой порядок: мне в устной форме передавали, какой функционал нужен к следующему релизу, назначали дату выпуска релиза и отпускали на все четыре стороны колдовать. Это, конечно, могло приводить к лютому марафону на выживание, но зато я мог свободно выстраивать свои действия так, как хочу. Мне не нужно было часто давать отчеты и проводить анализ на ежедневных стендап-митингах, где пришлось бы объяснять, над чем я работал вчера и что я буду делать сегодня. Если я решал потратить неделю на изобретение колеса, мне в этом никто не мешал, никто не осуждал мой выбор, потому что все находились в блаженном неведении относительно того, чем я занимался.

Бывший директор по разработке, который шефствовал над нами тогда, называл нас «писаками». Нам просто нравилось лупить по клавиатуре на Диком Западе разработки ПО. Он был прав. И в какой-то мере методы Agile, будучи чем-то новым, царили у нас в голове, склоняя нас к инакомыслию.

Agile пришлось потрудиться, чтобы завоевать мое доверие.

Было бы самонадеянно полагать, что Agile — это стандарт де-факто в отрасли разработки ПО или что все разработчики принимают его с распростертыми объятиями. С другой стороны, было бы невежеством отрицать значимость Agile в мире разработки. Но что это вообще значит? В чем, собственно, его значимость?

Спросите разработчиков в какой-нибудь компании, работающей по Agile, что такое этот самый Agile. И ответ, скорее всего, будет совсем другим, чем ответ любого из тех, кто находится в должности выше менеджера. Возможно, именно здесь эта книга наиболее поучительна.

Разработчики понимают Agile как методологию для оптимизации процесса разработки и для того, чтобы сделать разработку более предсказуемой, практичной и управляемой. Вполне логично, что мы смотрим на него с этой точки зрения, потому что это та точка зрения, которая самым непосредственным образом влияет на нас.

По своему опыту могу сказать, что многие разработчики понятия не имеют о том, что менеджеры используют метрики и данные, полученные при работе по методам Agile. В некоторых компаниях команда разработчиков принимает участие во встречах, когда эти метрики обсуждаются. Однако во многих других компаниях разработчики остаются в неведении, что такие обсуждения вообще есть. Более того, возможно, в каких-то компаниях таких обсуждений не проводят в принципе.

Хотя я уже давно знал об этой особенности Agile, я все еще видел пользу в том, чтобы понять изначальный замысел и ход мышления основателей методологии, о которой рассказывается в этой книге. Было бы здорово и увидеть основателей Agile просто как людей. Они были не какими-то суперархитекторами разработки, не были рукоположены магистром Ордена инженерной мысли или избраны широкими народными массами разработчиков, чтобы передать каноны. Это были разработчики, наделенные опытом, обладавшие идеями, как облегчить себе жизнь и работу и избежать стрессов. Им надоело работать в командах, чья работа обречена на провал, поэтому им хотелось создать условия, способствующие благополучию.

Так можно сказать про большинство разработчиков, которых я встречал в каждой компании, где работал.

Если бы встреча в Сноуберде прошла на 15 лет позже, могло быть и так, что я бы сам организовал эту встречу и изложил бы те самые идеи, и на встрече было бы много разработчиков, с которыми я работал лично. Но будучи лишь еще одной группой опытных разработчиков, они были склонны к полетам фантазии, которые не всегда приживались в корпоративной реальности. Может быть, все это работает, как задумано, в мире высококлассных консультантов, наделенных властью выставлять требования и подчинять организации и руководство своим убеждениям, но большинство из нас — пехота, винтики в механизме фабрик по созданию программ. Нас можно заменить, у нас мало рычагов влияния. Поэтому когда дело доходит до таких штуковин, как «Билль о правах», мы понимаем, что это идеал, но не то, что большинство из нас встречает в действительности.