Чичваркин Е…гений. Если из 100 раз тебя посылают 99 - [25]

А начиналось все совершенно иначе. Начиналось с того, что Samsung стала первым крупным вендором, сделавшим «Евросеть» своим прямым дилером.

Происки врагов

Чичваркин утверждает, что первые переговоры с Samsung продолжались более полугода. Как и другие крупные производители, компания поначалу отказалась сделать «Евросеть» дилером, но, в отличие от других, была, по крайней мере, готова к диалогу. В 2002 году она только осваивала российский рынок, имела амбициозную цель – стать лидером, но пока не входила в тройку ведущих производителей и поэтому была готова к сотрудничеству даже с опальной «Евросетью».

По словам Чичваркина, диалог с корейцами происходил примерно такой. Корейцы говорили: «На этот квартал у нас заказы есть, давайте представим, что бы вы хотели купить в следующем квартале». Чичваркин представлял, но в следующем квартале спектакль повторялся. Наконец осенью 2001 года «Евросеть» все-таки стала дилером Samsung. Это позволило снизить цены и кое-как решить проблемы с ассортиментом.

Правда, Чичваркин утверждает, что с самого начала корейцы общались «через губу», то есть поставляли недостаточно телефонов и не по самым выгодным ценам. Поэтому отношения с компанией были, мягко говоря, сложными. Это была скорее холодная война, чем сотрудничество.

Впрочем, на рынке говорили о том, что «Евросеть» сама виновата в собственных проблемах – все ритейлеры развиваются за счет поставщиков, это нормальная практика, но «Евросеть» слишком уж развивалась и слишком уж за счет. О финансовой дисциплине «желтой» компании до сих пор ходят не самые приятные разговоры. Если стандартная отсрочка выплат для сотовой розницы составляет тридцать-сорок дней, то «Евросеть» нередко расплачивается все два месяца – с первых дней работы компания предпочитала сначала вложить деньги партнеров в открытие новых точек, а уж потом пытаться выполнять свои финансовые обязательства. Правда, те же поставщики, которые жалуются на отсутствие финансовой дисциплины «Евросети», признают, что деньги компания всегда отрабатывала – то есть бюрократические процедуры были сведены к минимуму, о поставке товара можно было договориться хоть за два дня, и не существовало таких неприятных для поставщиков опций как «плата за вход», – то есть вендорам не приходилось покупать право выставить свой товар на полку «Евросети».

Расплата для ленивых

Представьте магазин, который посещают 100 человек. Они приносят владельцам 40 тыс. рублей. А теперь представьте, что этот магазин однажды решает ввести плату за вход 40 рублей, чтобы гарантировать себе десятую часть прибыли. Бред?

Разумеется. Но и такое встречается: когда-то вход обычных посетителей на рынок в Лужниках был платный. И если в отношениях между ритейлерами и покупателями входная плата скорее исключение, то в отношениях поставщика и ритейлера – повсеместное явление. Но плата за вход в сеть – разврат и ересь. И единственная причина распространения подобной практики – лень ритейлера.

Считается, что это фильтр, который отсекает поставщиков, не готовых к сотрудничеству с серьезной сетью. Критична здесь не только стабильность качества, но и ритмичность поступления товара. А поставщик, заплативший «за полку» немалые деньги, вряд ли будет относиться к поставкам халатно. Но той же самой цели – ритмичности поставок – можно добиться и без входной платы. Можно ввести шизофренические штрафные санкции за непоставку товара в срок. Можно выстроить цепочку мелких взаимозаменяемых поставщиков – когда кто-то из них подведет, обратишься к другому.

Retail is detail. Чем сложнее сделаешь механизм, тем интереснее будет продукт. Работая с мелкими производителями, сможешь развить их, как тебе надо, и создать уникальный ассортимент, какого ни у кого нет. А введешь входную плату – кто-то не сможет платить и уйдет. Большим поставщикам тем более нет смысла устанавливать плату за вход – надо добиваться от них, чтобы знаковый товар стоял на полке по самой лучшей цене и самый свежий, а взамен давать зеленый свет на менее ходовые позиции.

Конечно, на детальную работу требуется больше человеко-часов. И зачем, собственно, заставлять менеджмент разбираться в деталях, изучать карту потребностей и торговаться по каждому товару, когда можно просто установить плату за вход? Но это ведь и есть работа ритейлера, которой немногие хотят заниматься. Поэтому продукты в супермаркетах и обезличены, овощи и фрукты не пахнут овощами и фруктами, а рынки успешно конкурируют с сетями.

Я не призываю к нежному обращению с поставщиками. Мы в «Евросети» подписывали контракты, где стоимость высчитывалась из рыночной цены, из которой вычиталась наша маржа, а это более кабальные условия, чем плата за вход, поскольку я таким образом заставлял производителя следить за ценой рынка и гарантировал себе прибыль. Но это нормальные товарные отношения, а не идиотический сбор.

Кстати, в «Ашане» вполне можно ввести платный вход для покупателей – хотя бы по пятницам, когда толпа там нереальная. Но если «Ашан» так сделает, через полгода рядом будет стоять Carrefour или «Карусель».

Конкуренты делали все, чтобы нарушить даже тот хрупкий мир, который удавалось наладить Чичваркину с некоторыми производителями телефонов. Летом 2002 года ему удалось договориться с компанией Motorola, которая стала вторым крупным производителем, согласившимся работать с «Евросетью» напрямую. Когда договор уже был готов к подписанию, в газете «Ведомости» появилась заметка о том, что в «Евросети» милиция якобы обнаружила незаконно ввезенные телефоны Motorola.