Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер - [126]

Голос команды полезен, когда она состоит из людей, разбирающихся хотя бы в отдельных аспектах проблемы.

Эффект от совещания, где HR, юристы и айтишники голосуют за принятие решения по сугубо производственному вопросу, отнюдь не всегда положителен. Более того, даже если участники разбираются в теме, результатом совещания вполне может стать позиция: «Мы единодушны во мнении, что идея великолепна». После чего проект запускается и проваливается. Потому что, если копнуть немного глубже, единая позиция на совещаниях зачастую является фикцией.

В компаниях часто встречается ошибка HiPPO (highest paid person’s opinion). Фраза СЕО или самого высокооплачиваемого сотрудника: «Лучше всего сделать так», – волшебным образом снимает возражения, даже если в роли аргументов выступают не данные, а личный опыт или интуиция. Результат – трогательное единство при голосовании.

Видимое согласие порождает еще один риск, редко принимаемый в расчет. Если поляризованные мнения усредняют результат, то изначально схожие взгляды на проблему в ходе обсуждения ведут к радикализации выдвигаемых способов решения. Надежда на то, будто всегда отыщется сотрудник, который будет лезть на амбразуру и возражать генеральному директору, невелика. Лучше найти «адвоката дьявола» заранее, чтобы он поддерживал альтернативные точки зрения, снижая опасность группового мышления. Причем просто попросить кого-то побыть в ходе совещания выразителем противоположного мнения – не поможет. Остальные участники поймут, что возражения высказываются по обязанности, без искренней веры.

Для разрушения влияния HiPPO нужны настоящие, реальные нонконформисты. В компании их обычно не любят. Они раздражают. Однако присутствие одной – всего лишь одной! – белой вороны полезно для бизнеса.

Да и вообще, старайтесь ограничивать число участников совещаний. Берите пример с Amazon, где Джефф Безос ввел «правило двух пицц»: никогда не проводить встреч, для которых требуется больше двух пицц, чтобы накормить всю команду.

Мир постоянно меняется. Даже команда, принимающая самые эффективные в мире решения, нуждается в непрерывном совершенствовании навыков. Так что еще одна задача лидера – постоянное развитие недостающих компетенций сотрудников.

Фабрика победителей

Выученная беспомощность

Большинство из нас в детстве научились кататься на велосипеде, плавать, да много еще чему. Почему научились? Причин обычно две. Либо сильное желание, подкрепленное социальным давлением: «все мои друзья умеют, а я чем хуже». Либо родители, которые таскали в спортивную секцию, пока у нас не начало получаться.

Затем мы взрослеем. Мама с папой уже не заставляют делать то, что нам не нравится. Вокруг появляется множество развлечений. И всё. Обе причины, подталкивающие к обучению, исчезли. Развитие замирает. Конечно, порой мы пытаемся узнать что-то новое, но обычно, сделав пару попыток, отступаемся. Как же – за неделю не похудели, бицепс в объеме не увеличился, месяц учимся танцам, а еще не короли дискотеки. С таким подходом, если бы мы учились чтению во взрослом возрасте, большинство остались бы неграмотными.

С возрастом уходит мотивация к росту.

Люди прикрываются фразами типа «это – потолок моих способностей» или «мозг уже сформирован». Да ничего он не сформирован. Мозг и в детстве, и сейчас, по сути, – мускул, который развивается в ходе упражнений.

Так что задача руководителя – взять на себя одновременно функции родителей и социального окружения, выступить в качестве мотиватора для остальных членов команды.

Основная причина, по которой мы бросаем обучение, – у нас не получается. А люди жутко не любят поражений. Они подрывают самооценку, и мы, стремясь избежать провала, избегаем всего нового.

Порой бывает и хуже. Известно, что ученье – свет, а неученье – тьма. Только верно и обратное. Собака в закрытой клетке слышит звук, а затем получает удар током. Через несколько повторений клетку открывают. Собака может убежать, но не делает этого. Лежит на полу и скулит, ожидая удара током. Выучиться можно и беспомощности.

Представьте – вам сказали, что нажатие клавиши отключает неприятный звук, но несколько минут тыкания в кнопку ничего не изменили. В эксперименте Дональда Хирото часть людей затем просто сидит и ждет конца исследования. После длительного пребывания в стрессовой ситуации значительная часть людей сдается и сохраняет пассивное поведение, даже когда условия вернулись к нормальным.

Выученную беспомощность легко определить. Человек начинает объяснять свои трудности и провалы постоянно действующими факторами, как правило, связанными с личностными особенностями: «Гуманитариям никогда не дается математика» или «Начальник всегда недоволен моей работой». Хотя причины могут лежать в конкретных обстоятельствах: плохой день начальника, бездарный учебник или нудный преподаватель статистики. Выученная беспомощность – развитие фундаментальной ошибки атрибуции. Постоянное самообвинение, пессимистический взгляд на мир формируют привычку всегда и во всем винить себя, не видеть никакого просвета в будущем. Результат – депрессия и резкое снижение производительности труда. Человек подчиняется придуманной им же самим «плохой судьбе», как превосходно показали в своем эксперименте Джеймс Лейрд и Рональд Комер.