Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер - [124]

Избегайте неоправданного укрепления собственного статуса – оно всегда происходит за счет сотрудников или клиентов.

Часто это случается совершенно незаметно. Например, у коллеги или покупателя проблема, он рассказывает о ней. Мы смотрим на проблему, возможно даже думаем: «Элементарная ведь задача», и выдаем решение. Потому что мозг экономит энергию и старается быстрее прийти к выводу.

В результате – нас просили помочь, а мы предложили свой вариант решения. А это «две большие разницы». И человек вместо того, чтобы поблагодарить, вдруг начинает спорить. Или невнятно говорит: «Угу.»

Когда мы выдаем свое решение, то выглядим умнее. А тот, кто просил о помощи – глупее. И возникает парадокс: чем лучше, очевидно правильнее наш вариант, тем с большей настойчивостью его отвергают. Что подтверждают и исследования Олссона – когда человек в тупике, то подсказки «что делать» помогают лишь в 8 % случаев.

Нас можно понять. Ждать, пока человек сам найдет уже ясное нам решение, мучительно. Все время хочется сказать: «Господи, да сделай же вот так уже наконец». Кроме того, мы понимаем, что, если промолчим, а человек сам набредет на правильный ответ, умным будет уже он. А не мы. Угроза нашему статусу.

И вот здесь пролегает тонкая грань между лидером и начальником. Если хотите развивать сотрудника – надо терпеть и ждать. Хвалить человека, внушать чувство уверенности и делать так, чтобы он сам предлагал варианты решения.

Когда мы видим, что человек поступает неправильно, естественная реакция – сказать ему об этом. В компаниях это желание поощряют, называют «обратной связью» и заставляют сотрудников регулярно проходить такую оценку. Когда начальник в лицо должен сказать, что сотрудники делали не так, что подтянуть и почему они получат меньше премии.

Мягко говоря, такой подход не работает. Сколь вежливо мы ни старались бы преподносить обратную связь, другой человек воспринимает это как нападение. Унижение его социального статуса. Начинаются либо оправдания, либо глухая оборона.

В исследовании Эмили Хо респондентам предлагали узнать, как окружающие оценивают их публичное выступление, что думают об их сильных и слабых сторонах. Треть опрошенных заявили, что не хотят слышать эту, пусть и полезную для них информацию. В основе поведения комбо причин.

• Мы существа ранимые. Психологически хрупкие. Правда может нанести болезненный удар по самооценке.

• Не всегда новые знания применимы. Я и так осведомлен о своих недостатках. Напоминание просто расстроит лишний раз.

• Новая информация требует изменений в поведении. С точки зрения экономии энергии мозгу выгоднее поддерживать уже сложившуюся картину мира.

В компаниях считают, что когда начальник открыто говорит о проблемах подчиненных – это хорошо. Но любой сотрудник ощущает такое общение как угрозу. И руководитель, не будучи дураком, это прекрасно понимает. В результате оценка часто выливается в пустую болтовню с маленьким кусочком критики. Право, уж лучше просить сотрудника самого покритиковать себя[50].

Ну а лучший способ поддержки статуса – регулярная похвала.

Доброе слово

Лично я, Николай Молчанов, считаю, что прилагаю больше, причем значительно, сил для поддержания хороших отношений в семье. Правда, моя жена придерживается противоположного мнения. И это нормально. Все мы намного лучше помним собственные действия, нам доступна полная информация о них, их причинах. А то, с чем пришлось столкнуться другому человеку, практически неизвестно.

Это искажение доступности, крайне опасное в коллективной работе. «Пфуй, – думаем мы, – какой бесполезный член команды». А он, в свою очередь, примерно так же думает и о нас. Мы все переоцениваем собственный вклад в работу. Поэтому не забывайте хвалить коллег и сотрудников. Они уверены, пишет Даниэль Канеман, что заслужили эти похвалы, а их отсутствие воспринимают как оскорбление.

Борислав Козловский приводит интересное исследование: двум группам испытуемых дали прочесть предсмертные записки самоубийц. Реальные и придуманные. После чего попросили определить: какие из них настоящие. В одной группе правильно ответила практически вся сотня участников. В другой – сплошные промахи.

Почему так произошло? Есть вполне логичное объяснение.

Испытуемых обманули. Просто соврали им об их результатах.

Потому что исследовали совсем другое. Объяснив участникам эксперимента, что полученные ими оценки были ложными, людей попросили самостоятельно предположить, насколько хорошо они справились с задачей. Те, кто был в группе «отличников», оценили свои способности по угадыванию значительно выше. Похвала повышает самооценку.

Поэтому вводите практику взаимного подбадривания, особенно в периоды освоения новых знаний или навыков. Это критично с точки зрения формирования атмосферы в коллективе.

Так, участникам эксперимента Джона Шоплера и Джона Компера сказали, что они выступят в роли учителей и будут тестировать различные стили обучения. Задача – научить студентов (в реальности – подставных людей) выстукивать серии сигналов на деревянных кубиках.

Каждый испытуемый обучал двух учеников. Причем одного ученика экспериментаторы просили хвалить и подбадривать в случае успехов, а второго – наоборот, ругать и критиковать в случае ошибок.