Человеческий фактор в программировании - [5]
Жизнь продолжается. Даже после того, как вас повысили в должности. Из журнала Computer Language Magazine, том 9, № 3, март 1992 г.
2
Консенсус и компромисс
Возможность получить максимальную отдачу от команды, разрабатывающей программное обеспечение, зависит от способности профессионалов, вовлеченных в проект, приходить к техническому консенсусу. Но почему же так важно, согласны ли вы и ваш коллега в том, как должна выглядеть форма для заполнения или как следует выдавать сообщения об ошибках? Технический консенсус не касается того, насколько хорошо вы ладите с собратьями-программистами или насколько вы близки с ними по духу (естественно, нет ничего плохого в том, чтобы ладить между со-бой или хорошо относиться друг к другу). Технический консенсус подра' зумевает максимальное использование способностей и опыта каждого участника команды. Речь идет о создании более совершенного программного обеспечения.
Разработчики-профессионалы могут понимать, что такое хорошее программное обеспечение, или, по крайней мере, увидев его, заявить об этом. Но о техническом консенсусе у них смутное представление. Вероятно, у большинства разработчиков программного обеспечения накоплен негативный опыт в отношении того, что, по их мнению, было «разработкой на основе консенсуса». Они расскажут вам о том, какие блестящие идеи были загублены в дискуссиях, как была задета их творческая натура, как нг шестимесячные проекты уходили годы и как группы довольствовалйй малым, далеким от лучшего. Послушайте эти истории внимательно, и вы поймете, что речь в них идет вовсе не о консенсусе, а о компромиссе. В чем же разница?
Компромисс — это ни то ни се, нечто среднее, зачастую находящееся на полпути в никуда. Рассмотрим классический пример. Ваша команда занимается разработкой графического пользовательского интерфейса. Одна группа настаивает, что кнопки управления следует разместить в нижней части экрана, другая группа считает, что на левой стороне экрана нужно предусмотреть специальную панель. Между этими вертикальным и горизонтальным вариантами есть совершенно реальный компромисс, который может ошарашить: просто разместить эти кнопки по диагонали, проходящей по середине экрана!
Подобный компромисс зачастую хуже любого из исходных вариантов, но решение на основе консенсуса может быть лучше, чем все варианты, вместе взятые. Часто технические компромиссы не могут учесть достоинства каждой альтернативы. Их преимущества теряются, поскольку выбирается нечто среднее. Настоящий консенсус основан не на компромиссе, в котором каждый человек и каждый вариант что-то теряет, а на синтезе, когда выигрывает каждый. Несомненно, программное обеспечение от этого только выигрывает.
Синтез — это нечто оригинальное, вбирающее в себя важнейшие черты каждой идеи или предложения. В приведенном выше примере можно легко увидеть вариант творческого синтеза, в котором положение панели с кнопками выбирает сам пользователь. Консенсус, основанный на синтезе, включает в себя лучшее из альтернатив. Более того, такая комбинация обычно привносит новые свойства и возможности. Из синтеза горизонтальной и вертикальной панелей управления может появиться возможность пользовательской настройки. Таким образом, продукт вбирает в себя лучшее из двух идей, а не худшее.
Приход к настоящему консенсусу — это непростой процесс, о чем отлично известно всем политикам и посредникам в трудовых спорах. Достижение технического консенсуса немного отличается от прихода к политическому консенсусу, но у этих процессов есть общие черты. В обоих случаях необходимо стремление к успешному разрешению дела. В обоих случаях нужна вера в происходящий процесс.
Участники команды должны верить в достижимость варианта, в котором будет воплощено лучшее из всех предложенных идей. Веря в это, они будут упорно искать лучшие варианты, а не успокаиваться на компромиссе или упрямо стоять на своем. Сохраняя такую настойчивость, команда формирует свое понимание задачи, а также выявляет слабые и сильные стороны каждого подхода. Поэтому шансы найти творческий вариант, иревосходящий все предложенные подходы, увеличиваются.
Кроме того, согласие более достижимо, если каждый из нас верит, что подготовка более совершенного программного продукта важнее, чем принятие наших собственных идей в заранее предопределенной форме. Такое отношение к качеству конечного продукта дает возможность увидеть достоинства всех идей, рождающихся в групповом обсуждении.
Всегда полезно, когда работа в команде ценится больше, чем индивидуальное самовыражение. Компании, где индивидуальная эффективность поощряется больше, чем успех всей группы, а программистам-одиночкам отдается большее предпочтение, чем командным игрокам, обычно превращаются в сборище бескомпромиссных одиночек, которые, вероятно, не будут (да и не смогут) играть в командные игры. В таких компаниях приходят к справедливому выводу, что их лучшее программное обеспечение создается гениями, стремящимися к обособленности. Однако, руководители таких компаний не понимают, что сами же и создали эту ситуацию. Хотя, конечно, все может сложиться и по-другому.
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг.
Любая предпринимательская деятельность – это не только извлечение прибыли, это прежде всего люди, которые работают в компании или у предпринимателя. Даже сам предприниматель, который трудится на себя, является работником. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда в компании работает только генеральный директор, который одновременно является учредителем. И ошибочно полагать, что кадровый учет и кадровую отчетность в этом случае вести не нужно. Но большая ответственность на работодателе лежит, если в штате компании или предпринимателя трудятся работники.
Книга «Профилактика трудового спора с работником и действия в случае его возникновения» посвящена вопросам нарушения трудовых прав работников, досудебного рассмотрения трудовых споров, подготовки к рассмотрению индивидуальных трудовых споров, рассмотрения индивидуальных трудовых споров в судах, связанных с индивидуальными трудовыми спорами особенностей, доказывания в суде своей правоты по трудовым спорам, типичных ошибок применения трудового законодательства.Книга рассчитана на предпринимателей, руководителей фирм и предприятий любых форм собственности, руководителей структурных подразделений фирм, менеджеров по работе с персоналом, агентов по подбору кадров и сотрудников кадровых служб и т. д.
Книга показывает, что лидером организации стать можно, нужно лишь знать, какими шагами идти к этой цели. Из всего многообразия теорий и методов здесь представлены практические шаги и техника развития наиболее важных для руководителя навыков. Управление подчиненными, принятие решений и делегирование полномочий – все это разложено в простые и понятные схемы. Становление лидера – явление не одномоментное, и три круга лидерства символизируют три области развития навыков руководителя: собственное развитие и понимание лидерства, управление подчиненными и знание организации как единой системы.В основе книги – опыт автора в области управленческого консультирования и организационного развития, руководителя консалтингового направления одной из известных на постсоветском пространстве консалтинговых компаний.
Причины удивительного экономического успеха Японии в послевоенные годы и резкого спада экономики в 1990-е всегда были предметом оживленных споров ученых и журналистов. Хотя на эту тему написано много научных и популярных книг, мало кто до конца понимает, что это такое – японский менеджмент. Почему он отличается от европейского и американского? Что в действительности представляет собой и каков сегодня? В чем секрет японского экономического чуда и применимы ли японские методы управления в других странах? Какое будущее ждет экономику Страны восходящего солнца? Об этом и многом другом рассуждает Ингиу Оу.