Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть - [6]

Менеджеры проектов, следующий подчиненный уровень в иерархии, в среднем проводят больше времени на работе, и их ставка составляет в среднем $212 в час. Таким образом, их вклад составляет $280 000 в год. Ставка консультанта, следующего уровня в иерархии консалтинговой компании, составляет в среднем $166. Каждая из этих рабочих лошадок бизнеса, проводящая в работе над клиентскими проектами 70 % своего рабочего времени, приносит компании $232 000 в год.

Ставка сотрудников начального уровня составляет около $108 в час, что в годовом выражении составляет $151 000.

Но на этом арифметика не заканчивается.

Партнеры – это золото компании. Их немного, и они не могут проводить значительную часть времени в работе над реальными проектами. Команда, работающая над крупным проектом, может состоять из партнера, ответственного за реализацию проекта, примерно четырех менеджеров, управляющих проектом, шестнадцати консультантов и примерно такого же количества вспомогательного персонала. Пересчитав ставки в расчете на год, получим средний счет величиной в $755 800. Именно это помогает понять, почему на проектах так часто работают молодые консультанты и их помощники, только что вышедшие из стен бизнес-школ. Их зарплата может быть не столь высокой, однако с точки зрения выставляемых ставок они приносят компании самую большую прибыль.

Стратегии выставления счетов и распределения персонала по проектам являются одним из самых больших секретов консалтинговых компаний. Но даже такая, крайне упрощенная модель ценообразования позволяет понять, что многомиллионные зарплаты партнеров компаний формируются за счет доходов от деятельности подчиненного им персонала.

Таким образом, с точки зрения консалтингового партнерства имеет смысл включать в проектную команду как можно больше неопытных новичков – так много, как только сможет принять клиент. Именно новички создают конвейер по производству денег.

Несмотря на сопротивление клиентов высоким ставкам, можно ожидать их дальнейшего роста примерно на 8 % в год, как это происходило в 1996 году. Исследование Kennedy четко выявило некоторые любопытные факты, наиболее интересными из которых стали жалобы рынка на чересчур высокие ставки молодых и неопытных консультантов.

Судя по всему, клиентам не жалко платить больше опытным сотрудникам, однако сам факт возникновения таких жалоб свидетельствует о том, что шило все сложнее утаить в мешке. Возникновение этой проблемы привело к тому, что крупные фирмы стали заявлять о пересмотре своих стратегий планирования.

Помимо денежной проблемы возникают и другие. Консультанты и вспомогательный персонал быстро «перегорают». В этом нет ничего удивительного, учитывая, что они проводят в активной работе над клиентскими проектами 70 % своего рабочего времени. Сложно заставить их работать еще больше, однако как только их вклад падает ниже 60 %, прибыльность партнерства становится неоднозначной. Как заключает исследование Kennedy, здесь нет места для ошибок.

В последние годы в консалтинговой отрасли было много разговоров о том, чтобы привязать счета на услуги к пользе, то есть сделать так, чтобы размер прибыли консультанта определялся размером экономических преимуществ, полученных клиентами. Однако, как показывает исследование, разговорами дело и ограничилось. Лишь 3 % респондентов в исследовании Kennedy применяли методику ценообразования, основанную на пользе для клиента.

До сих пор самым популярным методом ценообразования остается определение цены для каждого отдельного проекта – этот метод является самым простым с точки зрения бюджетирования. На втором месте стоит ценообразование на основании отработанных часов, на третьем – ценообразование на основе отработанных дней, а наиболее редко применяется метод определения цены на основании отработанных месяцев или реально понесенных временны́х и материальных затрат. Но вне зависимости от выбранного метода клиенты все чаще заставляют консультантов адаптироваться к требованиям текущего дня.

В конце 1980-х и начале 1990-х годов, когда замедление экономического роста и угроза со стороны иностранных конкурентов привели к существенному снижению прибыльности, консультанты защищали идею уменьшения размеров корпораций и концентрации на краткосрочных (квартальных) результатах. Делалось это с таким жаром, что казалось, они готовы дать руку на отсечение во имя сохранения стабильного денежного потока.

Консультанты, готовые к таким хирургическим методам, защищали крайне жесткий подход к пониманию эффективности бизнеса. Такое понимание перетряхнуло всю корпоративную культуру компаний подобно землетрясению. В свою защиту консультанты говорили, что компании управляются руководителями, подотчетными акционерам и советам директоров, а не самими консультантами, которым платят не за управление, а за советы и услуги. Они указывали, что ключевым показателем успешности и эффективности компании является величина ее чистой прибыли.

В течение 1990-х годов начала меняться философия снижения размеров компаний, а вместе с ней стали меняться и взгляды консультантов. Все чаще руководители корпораций понимали, что уменьшение размеров не является панацеей. Оно приводило к росту прибыльности, но не влияло на рост оборотов или развитие компании. Если метод «огнем и мечом» считался основным методом прошлого, то в этот период речь все чаще начинала идти о ценности сотрудников, содействии им в повышении личной производительности – это разительным образом отличалось от недавних лозунгов избавления от всего, не приносящего прибыль.