Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть - [2]

Предназначение книги, которую вы держите в руках, – служить пособием для потребителей. Но мы не утверждаем, что для успешного исхода консалтингового проекта достаточно обратиться в фирму, которая предстает здесь в благоприятном свете. Даже у лучших из описанных здесь компаний бывают плохие дни, а у ошибающихся на счету есть свои успехи.

Всем этим компаниям пошла на пользу аура таинственности. Но положительная репутация во многом построена на предположении о компетентности, которую до сих пор было практически невозможно измерить. Мы писали книгу с целью пролить свет на методы этой скрытной отрасли, изменив формулу отношений в консалтинге и вернув власть стороне, которой она и должна принадлежать, – тем, кто приобретает услуги.

Джеймс О’Шиа.

Чарльз Мэдиган.

1. Цена совета. Чего ждать от консультанта

В чем состоит настоящая ценность совета? Другими словами, что можно купить у консультанта за полмиллиарда долларов?

Это не абстрактный вопрос. Очевидно, что хороший совет бесценен, а плохой – прямая дорога в ужасный и затратный мир «опасных компаний». Попытки представить ценность совета в денежном выражении – непростое, а зачастую и безнадежное дело. Ценность совета может определяться только тем, сколько за него готов заплатить тот, кому этот совет нужен.

Для одного из пошатнувшихся гигантов американского бизнеса, компании AT&T, цена оказалась крайне высокой – за несколько лет сумма составила, по самым консервативным оценкам, почти полмиллиарда долларов. Столько крупнейшая в стране телекоммуникационная компания выплатила своим бизнес-консультантам за период с 1989 по 1994 год.[1] Добавьте сюда еще несколько миллионов, потраченных на оплату услуг мелких консультантов, – и получится серьезная сумма, отъедающая немалый кусок от выручки компании за каждый сделанный звонок.

Но самое удивительное здесь – не величина затрат. AT&Т – это крупная компания с годовым оборотом в $8 млрд, активами в $50 млрд и ожидаемой годовой выручкой в $51 млрд. Понятно, что все эти цифры несоизмеримо больше, чем величина затрат на консультантов. Удивительно, что, потратив полмиллиарда долларов на услуги лучших в своей области консультантов, AT&T кажется столь же неуверенной, как и до начала работы с ними.

Раз за разом компания оплачивала многомиллионные счета консультантов в надежде услышать их мнение о том, что может ей помочь занять утраченное место в списке наиболее конкурентоспособных компаний мира. За последние восемь лет компания потратила $20 млрд на новые приобретения и $19 млрд на деятельность по реструктуризации – два направления, представляющие вотчину инвестиционных банкиров и компаний, занимающихся консультированием по вопросам управления.

Однако не похоже, чтобы из этого получилось хоть что-то путное. Компания металась от одной стратегии к другой, обращалась то к одному, то к другому консультанту, но никак не могла почувствовать, что наконец нашла стратегическое убежище, определила правильное место на рынке или выработала план, который позволил бы управлять процессом и обеспечить хоть какой-нибудь уровень стабильности в сложные времена. AT&T принимала решения о вхождении в масштабные альянсы, но терпела поражение (как в случае с неудачным приобретением NCR, когда, будучи одним из аутсайдеров, пыталась соревноваться с лидерами в компьютерной отрасли). В какой-то момент компания разделилась на три части, но обнаружила, что, как и раньше, ее долгосрочные перспективы не стали от этого более радужными.

Когда руководитель компании Боб Аллен, отлично знавший ее изнутри, был заменен на Джона Уолтера из R. R. Donnelley, последнему оставалось лишь наблюдать, как курс акций АТ&T падает все ниже и ниже. Уолтер был одним из самых маловероятных претендентов на эту должность, и назначение практически неизвестного на рынке человека вызвало на Уолл-стрит массу вопросов.

Компания занималась и тотальным управлением качеством, и реинжинирингом бизнес-процессов, и установлением правильных размеров бизнеса – короче говоря, перепробовала практически все известные и любимые рецепты консультантов по управлению. Однако каждый раз она понимала, что, с одной стороны, отстает от своих голодных и агрессивных конкурентов, а с другой, не может дать своим 125 000 сотрудников ощущение порядка и понимания миссии AT&T. Это привело к массовым сокращениям: тысячи людей, в том числе ветераны компании, оказались на улице – так была подорвана деловая репутация и утрачено доверие многих из оставшихся работников.

C учетом всего произошедшего многие критики описывают AT&T как проблемную компанию, отчаянно нуждающуюся в стратегии, пригодной для сегодняшних дней.

Если рассмотреть AT&T не как компанию с уникальной судьбой, а как потребителя услуг консультантов по управлению, ее история будет типичной для любых крупных корпораций. Даже в последние годы, когда и руководители, и управляющие органы компаний все более скептически относились к оправданности высоких ставок консультантов, AT&Т продолжала выделять некоторым консультационным компаниям многомиллионные бюджеты и давала консультантам карт-бланш на любые действия, которые те считали оправданными. Это противоречит первому и наиболее важному закону консультационной деятельности: всегда точно знать цель. Похоже, что теперь и в AT&T заканчиваются хорошие деньки для бесцельно бродящих консультантов. Освоившись на новом месте, Уолтер быстро пришел к заключению, что компания слишком зависима от советов извне. Как сказал спикер компании, Уолтер сделал счета консультантов отличной мишенью – наведя порядок в этой сфере, Уолтер мог исполнить данное акционерам обещание о сокращении издержек. В компании было принято новое правило: любой случай привлечения консультанта должен получить одобрение мистера Уолтера. Если вы хотите нанять консультанта, то придется звонить руководителю компании и доказывать необходимость этого. Как сказал спикер компании, «это было достаточно ясным сообщением для каждого». По сути, на повестке дня остался один-единственный вопрос: «Какую ценность извлекала компания, расходуя огромные средства на услуги консультантов?»