Быть харизматичным лидером: мастерство управления - [10]

* * *

Наши тела определяют наше поведение.

Следующая история поясняет, как развитие личности способствует появлению лидерского чувства, которое ведет к успеху не только саму личность, но и ее компанию.

Джерри – исполнительный директор преуспевающей технологической компании, основанной им десять лет тому назад. Он получил степень МВА в престижном университете и, прежде чем начать свое дело, был первым вице-президентом компании Fortune 100. Как правило, его деловые рекомендации были безупречны, а непосредственные подчиненные подшучивали над его энергичностью и требовательным подходом. В первые семь лет компания Джерри процветала, ежегодный прирост составлял в среднем 15 %. Он привлекал в свою компанию все больше клиентов, как вдруг неожиданный спад в экономике стал причиной резкого снижения продаж. Длительный застой сказался на прибыли и моральном духе служащих. Джерри попытался разрешить эту проблему, все чаще прибегая к жесткому, диктаторскому стилю управления. В результате некоторые из его лучших сотрудников уволились, резко снизились обороты компании, под вопросом оказалось само существование фирмы.

Джерри был известен среди своих сотрудников склонностью к конфронтации и сверхконтролю. Из-за своей непредсказуемости он потерял нескольких ключевых специалистов; оставшиеся же избегали общения с ним и впадали в оцепенение при его внезапном появлении. Эти симптомы нездоровых отношений в команде в какой-то степени можно было наблюдать и в те времена, когда дела у компании шли хорошо; теперь же Джерри окончательно усвоил привычку надевать маску чрезмерного веселья и неестественно широкую улыбку, которая стесняла его сотрудников. Когда для компании настали тяжелые времена, его агрессивность выросла в несколько раз, и, говоря словами одного из его менеджеров, «он отреагировал на возросшее давление тем, что усилил громкость и уменьшил способность к слушанию». Он стал более требовательным и грубым. Такая манера стала причиной отчуждения людей в компании, а клиенты начали воспринимать ее руководителя как бедствующего и доведенного до отчаяния человека. Все старались держаться от него подальше». Джерри чувствовал, что спасением от банкротства компании будет длительная и упорная работа всех и каждого. По мере того как его агрессивность набирала обороты, все больше сотрудников покидало фирму.

Джерри видел источник проблемы снаружи: в необходимости смены технологий или бизнес-процессов. Он искал новые методики и техники, которые могли бы помочь реорганизовать работу менеджеров и рекламного отдела. «Вполне вероятно, – заявлял он, – что нам необходима новая маркетинговая стратегия». Когда я сказал ему, что первым делом необходимо пересмотреть его стиль руководства, Джерри стушевался. Ему не приходило в голову, что, возможно, именно он сам является частью проблемы. «Выслушай историю моего успеха, – сказал он. – Почему я должен меняться?»

Джерри жил в мире, где к людям относились как к пешкам, которые можно лишь передвигать на огромной шахматной доске; в этом мире командный дух, дух товарищества, энтузиазм не имели серьезного значения. Деловая хватка Джерри, его ум, занимаемое на рынке место и жесткий стиль руководства позволили ему добиться соответствующего успеха; поначалу ему было вовсе необязательно непосредственно самому обладать такими фундаментальными человеческими качествами, как умение идти на компромисс, личное достоинство, способность слушать других, доброе расположение духа, доверие к людям, искренность и целеустремленность. Но теперь он оказался на перепутье, в ситуации, которая потребовала от него или смены стиля руководства… или объявления о банкротстве. Поначалу его вывела из себя сама мысль о том, что ему необходимо задуматься о своем поведении, увидеть, что его агрессивная и пренебрежительная манера отделяет его от окружающих, понять, что его чрезмерно авторитарный стиль общения не позволяет ему услышать ни своих сотрудников, ни своих клиентов. Оказалось, что он загнал самого себя в угол, и стало очевидно, что его лидерский стиль в духе «пленных не брать» был корнем всех проблем компании. Джерри был достаточно умным и в своей области имел определенный практический опыт, однако, к несчастью, потерпел крах в сфере организации, не сумев вызвать доверие и создать мотивацию у сотрудников.

Я поделил свою работу с Джерри и его командой на три этапа. На первом этапе я работал с Джерри один на один, а затем вместе с его коллективом. В начале нашей работы Джерри считал, что ему предстоит пройти ряд личностных и инструментальных тестов вроде опросника Майерса – Бриггс, после чего мы их вместе проанализируем, и все сразу изменится. Он был очень удивлен, когда я сказал ему, что собираюсь научить его чувствовать свое тело, преподать основы стиля жизни и лидерства, а потом посмотреть, что из этого выйдет. Я описал ему свое видение того, как он организовал себя в телесном плане, и попросил его прочувствовать это изнутри. Это дало ему возможность осознать, как видят и воспринимают его облик и поведение другие люди. Теперь перед ним открылись новые возможности. Вдобавок Джерри занялся определенными практиками, которые начали менять его манеру преподносить себя, а соответственно, и тот способ, с помощью которого он взаимодействовал с миром.