Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - [94]

Запустить бизнес‑преобразования в обязательном порядке было удачным решением, но генеральный директор не часто отдавал приказы. Руководители подразделений обладали большой властью и самостоятельностью, и их никогда прежде не заставляли следовать общей цели компании. Случалось и так, что главы подразделений прилюдно критиковали действия высшего руководства, хотя и пытались придать своим словам шутливую форму. К сожалению, в прошлом гендиректор всего несколько раз отдавал личные распоряжения, которые к тому же не выполнялись или выполнялись не полностью. Подчиненные знали, что им будет нетрудно оправдать свое бездействие, и не слишком напрягались. Некоторые просто решили, что новое увлечение гендиректора пройдет само собой и не стоит обращать на него внимание.

Билл, стараясь поскорее влиться в коллектив, наобещал людям золотые горы, но многое оказалось ему не по силам. Его наняли, чтобы он изменил культуру компании, но руководство не обеспечило ему поддержки, необходимой для этой работы. Руководство словно говорило: твоя задача – изменить здесь культуру, но позаботься о том, чтобы новые правила укладывались в существующие порядки.  Несколько лет Билл отчаянно пытался что‑то сделать, но в конце концов у него просто не осталось сил бороться. Он понимал, что руководство ожидало изменений где угодно, но только не в своих рядах. 

Назначение руководителей процессов

 Топ‑менеджмент Acme Specialties назначил руководителей для процессов всех уровней в каждом филиале компании, но либо выбрал не тех людей, либо не дал им полномочий, необходимых для выполнения поставленных задач. Например, в отделе кадров роль руководителя процесса всего за один год три раза переходила от одного человека к другому.

Первый руководитель процесса делегировал свои полномочия другому человеку и через несколько месяцев уволил его. Третьего по счету руководителя процесса тоже уволили через четыре месяца пребывания в этой должности. Было ясно, что глава кадрового отдела относилась к этим назначениям несерьезно. Лидер бизнес‑процессов обращался с жалобами и к ней, и к генеральному директору, но оба проигнорировали его обращения. Было очевидно, что начальство не понимает, в чем именно заключается роль руководителей бизнес‑процессов, и поэтому не может найти для нее подходящих людей. Менеджеры, узнав, что обязанности руководителей процессов выходят за пределы функциональных участков, возмущались: «Мы же раньше так никогда не работали», – а затем изменяли роль так, чтобы она отвечала требованиям имеющейся организационной структуры.

Сроки выполнения этапов преобразований тоже имели большое значение. Руководители процессов и команда по проектированию были набраны еще до того, как обучение сотрудников подошло к концу и появились первые специалисты по бизнес‑процессам. Эммит почти не помогал Биллу, и тому приходилось справляться со многими трудностями самостоятельно. На поиск руководителей процессов и набор команд по проектированию ушло около пяти месяцев. К сожалению, энтузиазм в отношении бизнес‑преобразований к этому времени угас, и никто не верил в то, что роль руководителей процессов действительно важна.

Наконец, начальник кадрового отдела не хотела добавлять должность руководителя в штатное расписание предприятия. Она сказала, что недавно просматривала список должностей и окладов в базе данных и решила, что компании Acme Specialties нужно сокращать, а не увеличивать их количество. К тому же, поскольку роль руководителя процесса является «экспериментальной», она не хочет вносить изменения в систему до тех пор, пока не убедится в том, что эта должность останется на предприятии навсегда. Когда Билл составил полное описание должности с указанием обязанностей и полномочий, ему ответили, что документ оформлен неправильно, кроме того, в кадровом отделе внедряют новое программное обеспечение, поэтому сейчас не лучшее время для каких‑либо нововведений. Билл возразил, что такой подход к делу никуда не годится, и попытался объяснить руководителю отдела кадров, как изменение бизнес‑процессов перед внедрением новых технологий может в конечном итоге сэкономить предприятию время и деньги. Но она не согласилась с этими доводами: «У нас есть четкая программа и бюджет, одобренные руководством. Мы не можем тратить время и деньги на эксперименты».

Руководство поставило перед Биллом трудную задачу, но для остальных участников преобразований не определило четких целей. Действия руководителей подразделений и руководителей процессов были не согласованы, а работа по внедрению процессов – никак не связана с ключевыми показателями эффективности предприятия. Изучением и изменением имеющихся показателей эффективности никто не занимался. Равновесие между интересами клиентов и интересами бизнеса тоже никого ни интересовало – все проекты по внедрению процессов имели целью снизить затраты и сократить производственный цикл. Несмотря на то, что заказчики приходили в главный офис компании и превозносили преимущества процессного подхода, руководство Acme Specialties отказывалось признавать пользу от перестройки процессов. Некоторые менеджеры высшего звена на собраниях сравнивали процессный подход с другими инструментами, такими как методика бережливого производства или система «шесть сигм», и утверждали, что вся его суть сводится к экономии на затратах.