Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - [88]

В воскресенье Кевин позвонил Глинну и рассказал о своих переживаниях: «Я люблю сюрпризы, Глинн, но не такие. Мне до сих пор неловко за компанию. Что ты думаешь по поводу его жалоб и как нам исправить ситуацию?»

Глинн заверил Кевина, что ничего страшного тут нет, компания Four Aces просто переживает временные трудности, связанные с назначением в Zorba нового генерального директора, который прежде занимался производственными вопросами. Новый гендиректор поднял проблемы, на которые старый гендиректор просто не обращал внимания. Но затем Глинн добавил, что компании Four Aces, конечно, можно кое‑что подправить в своей работе.

«Не переживай, Кевин, я задействую чуть больше ресурсов, и все наладится. Мы скажем людям, чтобы они повнимательнее относились к Zorba, пока новый гендиректор не привыкнет к нашим методам работы. И тебе обязательно нужно поговорить с ребятами из производственного отдела. Похоже, они действительно никогда не выполняют заказы к назначенному сроку. Возможно, придется нанять туда еще несколько новых сотрудников».

Задействовать дополнительные ресурсы было несложно, поскольку компания находилась в стадии роста и денег хватало, но Кевин все‑таки отметил для себя слова Глинна: «Пока новый гендиректор не привыкнет к нашим методам работы». «Хмм , – подумал Кевин, – неужели Глинн действительно говорит серьезно? Использует ли он такой же подход ко всем нашим клиентам? Если да, то как это проявляется в работе его подчиненных? И как тут замешан производственный отдел?»

Мучительные мысли не давали Кевину покоя. «Дела в компании идут хорошо, но не слишком ли много мы о себе возомнили? Разве можно забывать о клиентах? Что будет с Four Aces через пять лет, если мы продолжим в том же духе?»

Кевин решил не ходить на футбольный матч, а вместо этого весь воскресный вечер просидел в Интернете, пытаясь найти подходящие идеи. Ему попалось несколько статей и книг, где говорилось о том, что дополнительные ресурсы не решают проблем. Особенно Кевину понравилась формулировка из книги Фреда Брукса «Мифический человеко‑месяц» (The Mythical Man‑Month)[2]: «Если хотите, чтобы проект, выполняемый с опозданием, закончился еще позже, подключите к нему новых исполнителей». В общем, Кевин понял, что рассчитывать на дополнительные ресурсы не стоит, и, кроме этого, он узнал новый термин – «голос клиента».

Кевин понимал, что нужно действовать быстро, к тому же он хотел показать гендиректору Zorba, что услышал и воспринял его слова. Не давал ему покоя и пренебрежительный ответ Глинна. Кевин догадывался, что ему еще многое предстоит узнать. Было ясно, что, копнув глубже, он обнаружит по‑настоящему серьезные проблемы.

Наступило утро понедельника, и Кевин с головой погрузился в изучение данных о клиентах. Его подозрения оправдались – очень многое указывало на то, что он движется в правильном направлении. На первый взгляд все было в порядке. Но когда Кевин начал изучать каждый случай по отдельности, кусочки пазла соединились в одно целое. Кевин расстраивался и радовался одновременно. Как повезло, что эта проблема все‑таки выплыла на поверхность. Но в чем же причина тех бед, о которых он узнал только сейчас?

Кевину нужно было многое сделать, и в первую очередь он решил изучить механизмы продаж, производства, ценообразования и составления счетов, а также проследить, как связаны между собой отделы, отвечающие за эту работу. Потратив несколько дней на последовательное прохождение шагов процесса «заказ – оплата», Кевин понял, что для устранения проблем с просроченными заказами и ошибками в счетах необходимо полностью пересмотреть этот процесс. Почитав о том, как бизнес‑преобразования могут привнести порядок в производственный процесс компании и связать его с интересами клиентов, Кевин подготовил речь для исполнительного комитета. В заключение своей речи он предложил поручить Роджеру – молодому многообещающему менеджеру – провести полную перестройку бизнес‑процесса «заказ – оплата».

«Вы подняли очень важный вопрос, – сказал генеральный директор компании Four Aces, – но он кажется мне довольно сложным. Если Роджер справится с этой непростой задачей, мы действительно узнаем, насколько он хорош».

Роджер с энтузиазмом принял новое назначение. Он знал, что у высшего руководства сложилось о нем хорошее мнение, и давно хотел проявить себя, но до сих пор такой возможности не представлялось. К тому же Роджер глубоко уважал Кевина, он чувствовал его беспокойство и искренне хотел помочь. Работа обещала быть интересной и трудной. Кроме того, Роджер наконец‑то мог проявить свои аналитические способности.

Сначала он обсудил дела с менеджерами высшего звена, чтобы выяснить особенности работы их отделов и попытаться набросать несколько смелых целей, а также определить показатели эффективности, по которым можно будет судить об их достижении. Все начальники пообещали Роджеру поддержку со своей стороны и предоставили массу информации. Финансовый директор был известен в компании тем, что никогда не соглашался на новые проекты по улучшению эффективности, если только они не имели целью сокращение издержек. Роджер понимал, что сначала должен склонить на свою сторону именно его. Финансовый директор сразу же сказал, что в бюджете не предусмотрена возможность использования дополнительных ресурсов и он думает, что корень проблем нужно искать в отделе продаж.