Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - [80]

В 2000 г. для обеспечения контроля над производственным процессом в Tetra Pak была развернута компьютерная система планирования ресурсов (SAP). Руководство предприятия пообещало одновременно с внедрением новой системы провести реинжиниринг всех бизнес‑процессов. Две попытки ни к чему не привели, поскольку не хватило ресурсов, но для третьей выделили значительные финансовые средства, нашли людей и консультантов, и в итоге у компании появились первые успехи. В течение нескольких лет этот проект привлекал к себе большое внимание, но, поскольку в нем использовалось множество различных теорий и методологий, в 2003 г. движение опять замедлилось. Однако семена уже дали первые всходы. 

Внедрение процессного подхода в американском подразделении

 Американское подразделение Tetra Pak находится вдали от крупнейших потребителей компании, однако процессный подход продемонстрировал первые успехи именно здесь и в основном благодаря Йохану Ребе. Йохан, возможно, был единственным выпускником Вирджинского университета, которому довелось служить в чине капитана в шведской армии. Он родился в Швеции, но провел свою юность в Индонезии, где его отец работал представителем компании Volvo. Высшее образование Йохан получил в США, а после этого отдал свой долг родине, отслужив в шведской армии. После армии Йохан получил работу в Tetra Pak, а в 1999 г. его назначили начальником отдела по обслуживанию клиентов. Это произошло как раз в то время, когда клиенты стали все чаще проявлять недовольство сервисом компании. Заваленный жалобами от покупателей, Йохан, по совету своего друга, изучил методы преобразований на основе сквозных процессов. Он тут же сообразил, что процесс выполнения заказов нужно переделать так, чтобы его вел один человек. Йохан видел это так: один работник обсуждает с покупателями особенности будущего оборудования, проверяет, возможно ли изготовить его и будет ли оно отвечать всем предъявляемым требованиям, оформляет заказ, составляет график производства, решает вопросы по срокам доставки, следит за установкой оборудования на заводе покупателя и, наконец, выписывает счет к оплате.

Но мечты Йохана были далеки от реальности. В американском подразделении Tetra Pak эту работу выполняло множество сотрудников из разных отделов. В результате неизбежного недопонимания и постоянной передачи дел из одних рук в другие заказы обрабатывались очень долго, возникало много накладок, нестыковок и ошибок, которые так характерны для организаций, разделенных на функциональные участки.

Йохан понимал, что теоретически он мог бы модернизировать процесс выполнения заказов так, чтобы производство в компании вышло на новый уровень. Но вот в чем загвоздка – у Йохана не было полномочий для того, чтобы воплотить этот план в жизнь. Он руководил работниками своего отдела, которые занимались приемом заказов, но остальные отделы, участвующие в проблемном процессе, ему не подчинялись. Йохан не мог заставить всех участников процесса выполнять его требования. Тем не менее останавливаться он не собирался.

Конечно, Йохан не имел права отдавать приказы менеджерам, равным ему по положению, но ведь он мог действовать еще и убеждением! Он предложил начальнику финансового отдела свою помощь в составлении прогнозов, и тот с радостью передал ему эту тягостную обязанность. Йохан добился того, чтобы сотрудники, составляющие графики отгрузки, сидели не на складах, а в том же кабинете, где принимаются заказы, и это позволило им лучше понимать пожелания клиентов в отношении доставки. Йохан пообещал начальнику производственного отдела сократить количество срочных заказов, если тот даст ему возможность корректировать график производства. Затем Йохан пошел к начальнику отдела продаж и пригрозил, что будет штрафовать сотрудников отдела каждый раз, когда те оформят срочный заказ. Йохан пользовался определенной поддержкой других менеджеров и одобрением со стороны своего непосредственного начальника, который с радостью воспринял его стремление повысить квалификацию и оплату труда сотрудников, готовых обслуживать клиентов по‑новому – так, как этого хотел Йохан. Вскоре партизанские действия Йохана начали приносить свои плоды. Затраты, время разработки, объем срочных заказов и жалобы клиентов – все это сократилось, а покупатели начали хвалить новые методы работы. Однако Йохан понимал, что, несмотря на отличный старт, он вряд ли сможет добиться больших успехов – ему просто не хватит для этого полномочий. И здесь на сцену вышел Деннис Йонссон.

Многие менеджеры руководят людьми из своих кабинетов, опираясь на данные ведомостей и отчетов. Но не таков Деннис Йонссон. Он пришел в Tetra Pak в 1982 г. и успел поработать в шведском, панамском и мексиканском филиалах компании, где привык получать все необходимые сведения из первых рук. Деннис провел массу времени в общении с заказчиками, выслушивая их жалобы и пожелания. Он сам приезжал на заводы клиентов, тщательно следил за тем, как выполняются заказы, соблюдаются ли графики, работает ли установленное оборудование так, как было обещано. Легко вообразить, какова была реакция Денниса, когда он заступил на пост президента американского подразделения Tetra Pak и задал простой вопрос: «Чему равен средний показатель своевременного выполнения заказов?» Никто не знал!