Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - [70]

• Не давайте ему разрастаться.  Чем выше численность отдела, тем больше негодования вызывает он у работников предприятия. Помните, ваша цель – изменить культуру организации и привить понимание процессов каждому сотруднику. Если отдел по реализации бизнес‑процессов станет слишком обширным, любая работа, связанная с процессами, будет восприниматься на уровне подразделений или участков как обязанность и вскоре действительно превратится в бюрократическую процедуру.

• Сделайте его удобным для участников процессов . Хороший отдел по реализации бизнес‑процессов предъявляет минимум требований к командам по проектированию. Сотрудники отдела предпочитают решать проблемы в личном общении, а не документировать каждую мелочь. Кроме того, взамен на запрашиваемую информацию отдел действительно приносит участникам процессов пользу, оказывая поддержку и помогая решать проблемы.

• Найдите хороших специалистов.  Отдел по реализации бизнес‑процессов – это не тренировочная площадка для начинающих аналитиков. Необходимо набрать в него людей, которых работники проектных групп уважали бы за богатый опыт, знание бизнеса и понимание процессов. Очень важно, чтобы сотрудники отдела были коммуникабельны, т. е. умели слушать, понимать точку зрения собеседника и достигать соглашений, а не просто говорили заученными фразами. В отделе должны работать высокоэффективные специалисты с инженерным складом ума и дипломатическими способностями. 

Совет по бизнес‑процессам

 При внедрении процессов на предприятии могут возникнуть проблемы, с которыми не справятся ни директор по бизнес‑процессам, ни отдел по реализации бизнес‑процессов. Так бывает, к примеру, когда руководители разных процессов спорят о том, кому достанется талантливый специалист, или когда для повышения эффективности одного процесса требуется внести изменения в другой. Просто наладить обмен информацией здесь будет недостаточно. В подобных случаях каждая команда по проектированию старается улучшить свой процесс, а до того, как это повлияет на другие процессы, ей особого дела нет.

Директор по бизнес‑процессам, каким бы авторитетом он ни пользовался, вряд ли сможет постоянно разрешать вопросы, когда одна сторона обязательно оказывается в проигрыше. Если талантливый сотрудник достанется вашей команде, то моя команда будет обделена; если вы выполните мою просьбу и произведете дорогостоящие изменения в своем процессе, эффективность моей команды повысится, а вы лишь потратите время и деньги. К разным проблемам требуется разный подход, и тут вам поможет Совет по бизнес‑процессам.

Цель совета – удовлетворять нужды и решать проблемы не отдельных процессов, а предприятия в целом. И другого механизма для этого просто нет. Руководители процессов занимаются лишь своими процессами, а у директора по бизнес‑процессам нет достаточных полномочий, чтобы принимать настолько важные решения. Совет по бизнес‑процессам призван разрешить проблему того, что каждый старается для себя, а общие задачи при этом отходят на задний план.

Совет по бизнес‑процессам может иметь разные организационные формы, но лучше, если в его составе будут присутствовать руководители процессов, главы основных подразделений компании и начальники отделов. Председателем совета следует назначить лидера бизнес‑процессов, а его секретарем – директора по бизнес‑процессам. Совет по бизнес‑процессам принимает окончательные решения по всем вопросам, связанным с проведением программы преобразований, в том числе по вопросам распределения бюджетных средств, расстановки приоритетов, стратегии, и выполняет роль последней инстанции для разрешения возникающих споров. Именно на собрании Совета по бизнес‑процессам два руководителя процессов будут доказывать, почему именно им нужен талантливый специалист, а решение будет приниматься исходя из интересов компании в целом.

Но как же мы обеспечим правильное отношение к проблемам со стороны членов совета, дабы его заседания не превратились в обычные препирательства? Вот почему председателем совета должен стать лидер бизнес‑процессов. Он представляет интересы предприятия и напоминает членам совета о конечных целях программы преобразований, о том, что нужно клиенту, который заинтересован в результатах компании, а не в эффективности того или иного процесса. Другими словами, лидер должен превратить Совет по бизнес‑процессам в единую команду.

Чтобы люди стали относиться к своей работе иначе, необходимо внести изменения и в систему вознаграждений. Если зарплата руководителя зависит только от результатов его процесса, он вряд ли захочет снижать его эффективность ради интересов компании. Необходимо заинтересовать руководителей процессов в делах компании, для этого нужно привязать часть их премиальных к показателям общей эффективности предприятия и успехам всей программы преобразований. Не приведет ли это к некоторым внутренним конфликтам на почве расстановки приоритетов? Конечно, приведет. Мы живем в реальном мире, и именно для решения подобных проблем нам и нужна сильная структура управления (см. рис. 5). Если лидер уже сумел сформировать хорошую команду менеджеров, если они и без него понимают, как нужно действовать в интересах компании, то лидеру можно не присутствовать на заседаниях Совета по бизнес‑процессам. К примеру, в компании Ashland Рик Мьюзик председательствовал в совете как заместитель Джима О’Брайана, и вместе с руководителями основных процессов он принимал жесткие решения, отталкиваясь от того, что будет лучше для компании. Эти вопросы не всегда появлялись в результате конфликтов между руководителями процессов, но все они так или иначе были связаны с бизнес‑процессами.