Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - [67]

Некоторые люди думают, что руководители процессов находятся в подчинении у директора по бизнес‑процессам. Это не верно. Директор по бизнес‑процессам дает советы лидеру, поддерживает руководителей процессов, координирует работу их команд по проектированию и следит за выполнением программы по внедрению процессов в целом. Чтобы работа директора по бизнес‑процессам была эффективной, лучше сделать его равным по положению руководителям процессов, ведь они должны уважать его решения и полностью ему доверять. Если вы подчините руководителей процессов директору по бизнес‑процессам, их положение в организации окажется слишком низким. Не забывайте, что руководителям процессов необходимо иметь власть и влияние, а это значит, что они должны принадлежать к высшему руководству компании. Желание поставить руководителей процессов в подчинение директору по бизнес‑процессам – признак устаревшего подхода к работе организации, который предполагает, что заставить человека трудиться можно, только если он находится у тебя в подчинении. Директор по бизнес‑процессам – классический пример сотрудника, не имеющего властных полномочий, который тем не менее может оказывать большое влияние. В 1935 г. министр иностранных дел Франции попросил Сталина улучшить положение католиков в СССР, чтобы не ссориться с могущественным папой римским, на что получил презрительный ответ: «Папа? А сколько у него дивизий?» Мы полистали учебники истории: о Сталине теперь мало кто вспоминает, Советский Союз вообще исчез с карты мира, а папа римский, как и раньше, пользуется огромным влиянием. Влияние, даже за неимением власти, может иметь большую силу.

Однако не каждый сможет удержать эту силу в руках. Хороший директор по бизнес‑процессам тесно сотрудничает с ключевыми менеджерами и членами руководства компании, он помогает им увидеть, что процессный подход – это не просто концепция, это инструмент, который пригодится им же самим. Директор по бизнес‑процессам должен обладать талантом продавца, ведь его задача – сделать популярными новые идеи и найти для них исполнителей. Для этого ему потребуются способность убеждать, знание бизнеса, терпение и глубокое понимание бизнес‑процессов. Кроме того, он должен уметь разбудить в людях личный интерес, показать, что перестройка процессов будет им выгодна. И наконец, об этом редко упоминается в официальном перечне должностных обязанностей, но директор по бизнес‑процессам должен обладать стальными нервами и большим опытом организации людей в самых сложных условиях.

Бригадный генерал Тако Гилберт III как раз подходит под описание идеального директора по бизнес‑процессам. Тако закончил с отличием инженерный факультет Академии ВВС США, обучался в Китае и в Гарварде и является специалистом в области стратегии национальной безопасности. Тако был пилотом, он летал на огромных грузовых самолетах и командовал эскадрильей самолетов‑заправщиков. В нем почти два метра роста, а телосложение у него – как у спортсмена‑марафонца. Если вам и этого покажется мало, добавим, что Тако – обаятельный мужчина с отличным чувством юмора, он прост в общении и совершенно ничего о себе не воображает. Тако прекрасно подходит на должность директора по бизнес‑процессам, и именно эту роль он выполнял, руководя службой AFSO21 (военные обожают аббревиатуры, и AFSO21 расшифровывается как «Air Force Smart Operations for the 21st Century», т. е. «Интеллектуальные операции ВВС в XXI веке»).

Руководство ВВС США решило, что, хотя у этой организации и нет конкурентов в коммерческом смысле, все же на дворе уже XXI в. и после 1940 г., когда создавались военно‑воздушные силы США, в мире произошли значительные изменения. Появились новые мировые проблемы, среди которых асимметричная война, угроза терроризма, потребность в миротворческой деятельности. Если добавить к этому постоянные требования конгресса сократить военный бюджет, стареющий парк самолетов и растущие цены на топливо, то станет ясно, почему руководство решило провести в ВВС США коренные изменения. Тако Гилберту было приказано реализовать это решение на практике.

Легче сказать, чем сделать. Тако пришлось иметь дело с огромной раздробленной организацией, где высшие генеральские чины, имеющие по четыре звезды на погонах, крепко держались за свои полномочия (и не забывайте, в их распоряжении находились самолеты и ракеты). Кроме того, в прошлом у ВВС уже был неудачный опыт внедрения системы всеобщего управления качеством. В общем, Тако вступил в свою должность не при самых благоприятных условиях. К тому же у него была все лишь одна генеральская звезда, и он не мог отдавать приказы «четырехзвездным» генералам. Вместо этого ему приходилось их убеждать. Стратегия убеждения состояла из трех частей.

• Активное воздействие на руководящие кадры всех ВВС США – не только на «четырехзвездных» генералов, но и на генерал‑лейтенантов и генерал‑майоров, которые и выполняли работу в организации. Тако проводил одно– и двухдневные семинары на тему перестройки процессов и стремился к тому, чтобы концепция процессов стала понятной для всех, а генералы увидели, как можно применить ее для пользы дела.