Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - [52]

В работе Helseth Industries задействовано три ключевых процесса: «привлечение клиентов», «снабжение» и «выполнение заказов». Маркетинговый отдел и отдел продаж являются частью процесса привлечения клиентов, отдел управления запасами занят в процессе снабжения, а производственный отдел и отдел логистики задействованы в процессе выполнения заказов. В каждом отделе имеется свой набор показателей эффективности, но в то же время при расчете премиальных для участников всех трех процессов принимаются во внимание и общие показатели: своевременное выполнение заказа (показатель, учитывающий интересы покупателей) и общая себестоимость произведенного продукта (показатель, учитывающий интересы бизнеса). Политика компании такова, что показатели эффективности процесса стоят на первом месте, а уже за ними следуют показатели эффективности по отделам. В результате такой расстановки приоритетов и введения новой системы измерения эффективности процесса компания смогла увеличить показатель своевременного выполнения заказов на 84,6 %.

До перехода на процессный подход компания Helseth Industries имела традиционную организационную структуру и у каждого отдела была своя система поощрений. Премиальные сотрудников отдела продаж зависели от размера выручки, валовой маржи и доходов. Эффективность работников снабжения измерялась с помощью показателей уровня складских запасов и стоимости доставки материалов. Зарплата производственных менеджеров зависела от качества продукции, своевременного выполнения заказов и затрат на оплату труда.

Сотрудники отдела продаж обычно обещали клиенту выполнить заказ в течение 60 дней. Максимальный срок на доставку всех необходимых компонентов составлял 25 дней, и столько же времени требовалось на производство продукта. В результате у компании должно было оставаться еще 10 дополнительных дней – достаточно для того, чтобы уладить любые проблемы. Но поскольку эффективность отдела продаж рассчитывалась исходя из показателей валовой маржи, то сотрудники отдела старались как можно больше сэкономить на закупке компонентов для производства продукции. Если работники узнавали, что через две недели цены будут снижены, они делали то, что требовалось для улучшения показателя валовой маржи, – задерживали запуск продукта в производство на 15 дней. Это было отличным решением для сотрудников отдела продаж, но только для них одних. Работники снабжения хватались за голову: «Нужно торопиться, иначе мы не успеем к сроку». В итоге приходилось оплачивать ускоренную (и очень дорогую) доставку компонентов. Но даже с учетом ускоренной доставки положенных на производство 25 дней уже не оставалось. Сборка велась в спешке, рабочие оставались после смены, появлялось много брака, детали ломались, приходилось заказывать новые и ждать, когда они прибудут. Иногда удавалось выполнить заказ вовремя, но гораздо чаще – нет. В любом случае затраты на ускоренную доставку и дополнительные выплаты за переработку с лихвой перекрывали ту выгоду, которую обеспечивал отдел продаж. Работники снабжения зарабатывали меньше премиальных, работники производственного отдела – тоже, зато сотрудники отдела продаж получали большие бонусы, ведь они обеспечивали высокий показатель валовой маржи.

В конце концов руководство компании решило полностью перестроить процесс приема заказов и ввести новые показатели эффективности. Один из показателей – «своевременное выполнение заказа» – учитывал интересы клиентов, другой – «затраты на все операции, связанные с выполнением заказа» – учитывал интересы предприятия. До сих пор еще никто не измерял общую себестоимость производства, и поначалу пришлось делать это вручную, поскольку нужного программного обеспечения для сбора данных у компании не было. Расчеты не отличались высокой точностью, но давали общую картину и позволяли увидеть, на что именно компания тратит свои деньги. Результаты оказались поразительными. Сотрудники отдела продаж впервые поняли, как сильно они вредят общему делу, задерживая заказы в целях увеличения собственного дохода. Теперь они, как и работники производственного отдела и отдела снабжения, заинтересованы в том, чтобы вовремя выполнить заказ. В результате поведение сотрудников отдела продаж изменилось. Теперь заказы обрабатываются сразу после получения, а необходимые компоненты доставляются регулярно и без задержек. У производственных рабочих появилось достаточно времени, чтобы спокойно сделать свою работу, благодаря чему клиенты получают качественный продукт. Почти 90 % заказов в настоящее время выполняются вовремя или даже раньше обещанной даты.

С введением новой системы оценки эффективности показатели, использовавшиеся разными отделами до сих пор, отменять не стали. С помощью старых показателей можно отследить, какие сделки совершают сотрудники отдела продаж, узнать, не слишком ли много материалов заказывают работники группы материального снабжения, ведь хранение запасов дорого обходится предприятию. Сотрудники производственного отдела, используют те же показатели, что и раньше, чтобы запланировать время на переработку в случае, если предприятие не справляется с заказами. А показатели эффективности процесса позволяют согласовать работу отделов и дают возможность каждому работнику почувствовать, какой вклад он вносит в обслуживание клиентов. И чтобы получить еще больше пользы от введения новых показателей, было решено привязать к ним заработную плату сотрудников.