Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - [11]

В пятой главе также затрагиваются вопросы корпоративной культуры, которую при внедрении процессного подхода создают сильные лидеры. Как только лидер поймет и научится применять всю мощь сквозных процессов, он станет настоящим проповедником нового подхода и сможет убедить всех сотрудников организации в том, что именно этот путь приведет к повышению качества обслуживания клиентов и, как следствие, к сохранению рабочих мест на предприятии. Некоторые сотрудники Andren Aerospace с радостью встретили новую корпоративную культуру, а некоторые наотрез отказались принимать ее. Но все‑таки большинство работников должно поверить в идею, и задача лидера – обратить их в эту веру, иначе процессный подход не сможет надолго утвердиться в компании.

В шестой главе мы изучим работу тех, кто руководит сквозным процессом. Это целая управленческая структура, члены которой занимаются такими вопросами, как постановка целей и распределение ресурсов. Другими словами, они управляют сквозными процессами на предприятии. Одной из первых задач данной структуры является подготовка специалистов по внедрению процессов, которые впоследствии смогут обучить этому и других.

Седьмая глава относится уже ко второй части книги, и в ней рассказывается, как собрать воедино все девять элементов, необходимых для успешной работы компании, которая ориентирована на процессы. В главах с восьмой по двенадцатую описаны реальные истории внедрения процессного подхода на пяти предприятиях. Это привело к совершенно разным результатам. Для двух компаний – Tetra Pak и Gamesa – опыт оказался исключительно успешным. Другие три компании (их названия мы изменили), несмотря на героические усилия руководства, постигла неудача. Мы приводим эти примеры, чтобы показать преимущества процессного подхода, подсказать, на каком этапе обычно возникают проблемы и как их решить, и убедить вас в том, что эта игра действительно стоит свеч. Тринадцатая глава называется «Модель зрелости процессов». Руководствуясь этой моделью, вы можете планировать и оценивать свои усилия по внедрению процессов в организации.

Часть I

Глава 1. Проектирование процессов: от деталей к общему плану

Принципы проектирования процессов

Вам, наверное, случалось бывать на вечеринках в обществе незнакомых людей? Когда нужно начать разговор, мы чаще всего задаем стандартный вопрос: «Чем вы занимаетесь?»

Неудивительно, что и ответ получаем тоже стандартный: «Я юрист», «Я стоматолог» или «Я писатель».

Ну, хорошо, теперь мы знаем, как называется ваша профессия или род занятий, но все‑таки чем вы занимаетесь изо дня в день, что именно вы делаете? На какой отрасли права специализируетесь? Как находите клиентов и решаете, с кем стоит работать, а с кем нет? Как изучаете их дела, как собираете необходимые документы? Какие доводы находите, когда спорите с юристами, представляющими другую сторону? Как готовитесь к судебному разбирательству? Как ищете свидетелей, как ведете себя во время суда? Каким образом находите основания для апелляции, если судья выносит решение не в вашу пользу? И наконец, сколько вы получаете за свои услуги и как рассчитываете их стоимость? Ответы на эти, а также многие другие вопросы как раз и объясняют, чем вы занимаетесь. Ответ на вопрос, каким образом вы выполняете обязанности юриста, и есть описание процесса.

Разумеется, человек, который завел с вами разговор на вечеринке, вряд ли захочет знать все эти подробности. Впрочем, вы и сами едва ли сможете с ходу сообщить ему всю эту информацию. Но мы почти гарантируем, что если вы как следует подумаете, то сможете быстро найти способ лучше выполнять действия, совершаемые по привычному шаблону многие годы. А если с этого момента вы действительно начнете работать по‑новому, значит, станете более успешным юристом, ваши клиенты будут чаще выигрывать в суде, возможно, ваш заработок вырастет, равно как и спрос на ваши услуги. Иными словами, это будет новый, улучшенный процесс работы юриста.

Мы часто спрашиваем представителей высшего руководства компаний, в чем заключается их бизнес. В ответ они, как правило, описывают свои товары или услуги и объясняют, чем они лучше товаров или услуг конкурентов. Если мы продолжаем спрашивать, они вытаскивают из ящиков годовые финансовые отчеты, рекламные брошюры, а иногда даже штатное расписание. «Вот этим и занимается наша компания», – слышим мы. Извините, но это неправда.

Да, теперь мы поняли, какой продукт производится на предприятии, кто у кого в подчинении, насколько хорошо идут дела в финансовом плане, но мы все еще не знаем, чем компания занимается.

Если задуматься над этим, то можно прийти к неожиданному выводу: мы не знаем, чем мы занимаемся. Мы делаем то, что делаем, чаще всего потому, что «делали так всегда». Мало кто всерьез задается вопросом: «А действительно ли этот способ является лучшим?»

Прежде чем поднимать бизнес или совершенствовать работу компании, необходимо четко определить, чем именно она занимается. Еще важнее, чтобы это поняли все ваши работники. Большинство из них знают лишь свои обязанности. Сотрудники могут выполнять их хорошо или не очень, но именно на этом маленьком участке работы сосредоточены все их мысли и заботы. Они видят лишь маленькую часть того, чем занимается компания. Ваша задача – дать им полную картину, объяснить, какова их роль в достижении общей цели или, еще лучше, как они способствуют получению желаемого результата. Вот почему мы посвятили первую главу книги проектированию процессов. Поняв, чем именно занимается организация, вы сможете придумать лучшие способы построить процесс и выбраться из ловушки «мы делаем так, потому что так делали всегда». Новые процессы, которые будут идеально согласованы друг с другом и охватят всю деятельность организации от начала до конца, станут вашим большим, быть может, даже самым важным преимуществом. Они позволят выполнять работу быстрее, лучше и дешевле. А ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», мы всегда подразумеваем: быстрее, лучше и дешевле,