Burger King. Как построить империю - [97]

Я бы обращался за консультациями по вопросам финансовой стратегии и работы с недвижимостью к специалистам более высокого уровня и пошел бы на большие риски, чем в 1961-м, после того, как мы начали развиваться за пределами рынка Флориды. Нам следовало подписывать больше договоров об аренде и покупать больше недвижимости. Мы бы выиграли на этом, как выиграли Харри Соннеборн и McDonald’s, реализовав план по использованию недвижимости. Гениальная схема Соннеборна по финансированию недвижимости обеспечила McDonald’s путь к успеху. Возможно, если бы мы получили более профессиональные финансовые советы по этому важному аспекту бизнеса раньше, то смогли бы сделать Burger King гораздо более прибыльной компанией.

После того как Kentucky Fried Chicken публично разместила акции в 1965 и 1966 годах, мне следовало активнее искать инвестиционного банкира, который поможет нам построить более эффективную финансовую стратегию для компании. Я считаю, что совершил ошибку, обратившись в Blyth and Company. Они утверждали, что Burger King на тот момент не готов стать публичной компанией, и мне следовало усомниться в верности этого утверждения. Нам нужен был банкир, который бы смог рассказать о более рискованных схемах и подтолкнуть к их использованию, а не отговорить от них. Конечно, легко критиковать свои решения, когда прошло тридцать лет и ты понимаешь, что Burger King Corporation как публичная компания могла бы иметь рыночную капитализацию больше трех миллиардов долларов.

Если бы мы стали публичной компанией в 1965 или 1966 году, вряд ли мы бы стали мало-мальски всерьез рассматривать предложение Pillsbury Company о слиянии: если бы такое предложение к нам поступило, я сомневаюсь, что оно смогло бы нас заинтересовать. Если бы мы были независимой публичной компанией, мы с Дэйвом и Харви Фрухоф, вероятно, никогда не стали бы думать о слиянии с кем-либо. Проект с Pillsbury Company был стратегически очень неудачным решением. Burger King начал терять импульс развития из-за вынужденных сокращений нашего бизнеса со стороны Pillsbury: ее представители нанесли серьезный удар по темпам нашего роста и показателям прибыльности, и мы уже никогда не могли всерьез конкурировать с McDonald’s за первенство на рынке во франчайзинге и в работе с недвижимостью.

Но многие вещи я бы ни за что не поменял. Прежде всего, я принял хорошее решение, выбрав Дэйва Эдгертона в качестве партнера. Дэйв был порядочным, вдумчивым, внимательным человеком, и мы дружили. Он много работал. Образованный и творческая личность, Дэйв был предан нашему делу, мы существовали как команда — редко не соглашались друг с другом или спорили. Нас связывали крепкие отношения и на деловом, и на личном уровне, это было настоящее сотрудничество, которое много дало нам в годы становления нашего общего дела. Дэйв оказался великолепным партнером и сделал очень много для роста и успеха бизнеса.

Я бы ни за что не отказался от нашей настойчивости в заключении с франчайзи договорных отношений, обязывавших их поддерживать совместные рекламные программы. Это стало уникальным решением для нашей индустрии в то время, и четкие условия такого соглашения помогли нам развить бизнес. Создание Воппера и позиционирование его как фирменного продукта Burger King было самым важным из всего, что мы сделали, и благодаря этому мы добились успеха. Что касается роста и расширения компании, думаю, мы действовали правильно, когда максимально быстро осваивали все штаты страны.

Статус национальной компании открыл нам возможность эффективно использовать в своих целях средства массовой информации и рекламы на сетевом телевидении. Мы получили такой статус достаточно быстро, и это дало нам преимущество по отношению к большинству конкурентов, вынужденных годами добиваться узнаваемости своего бренда в масштабах страны. За позиционированием последовал быстрый, прибыльный и масштабный франчайзинг. Мы оказались правы в том, что на раннем этапе максимально, насколько нам тогда позволяли ресурсы, погрузились в строительство. Мы могли бы сделать в этом направлении больше, но даже и то, что сделали, дало компании огромную выгоду. Самую большую пользу принесло нам наше упорство в усилении стандартов качества в четырех фундаментальных областях ресторанной деятельности. Мы были бескомпромиссны в том, что касается качества еды, сервиса, чистоты и вежливости — четырех основных составляющих успеха. И наконец, мы оказались правы в том, что многое зависит от успеха франчайзи. Мы много делали для того, чтобы у них все было хорошо. Мы ставили их интересы выше своих собственных, и это привело к успеху и нас самих.

Это был непростой путь, полный препятствий и падений, но важно, что, хотя многое мы не смогли продумать в достаточной мере и не все принятые решения оказались самыми умными, в большинстве случаев мы действовали так, как велел здравый смысл. Гораздо большая часть реализованного нами воспринимается сейчас как правильное, и успех Burger King Corporation говорит сам за себя.

Это подводит меня к ответу на вторую часть вопроса, касающегося в большей степени Джима МакЛамора как человека. Сделал бы я что-то иначе в отношении собственной роли в компании?