Большой потенциал - [36]

Теодор Рузвельт однажды сказал: «Сравнение крадет радость». Если мы действительно хотим воодушевить кого-то, мы должны перестать сравнивать.

СТРАТЕГИЯ № 2: ХОРОШЕЕ — В ЦЕНТР ВНИМАНИЯ

В конце 2016 года я подписал контракт с круизной компанией Princess Cruise Lines. Они хотели, чтобы я провел исследование, как вовлеченность, позитивность и счастье персонала влияют на гостей. Это можно сделать только в круизе. Так получилось, что даты круиза как раз попали на те дни, когда мы праздновали семидесятилетие моей мамы и сорокалетие свадьбы моих родителей. Благодаря этому совпадению со мной в «командировку» в итоге собрались двадцать шесть человек.

Члены моей семьи, всегда готовые поддержать мою работу, вскоре отправились «исследовать» счастье тем способом, который они знали. Некоторые искали счастье в шоколаде ручной работы и деликатесах на шведском столе. Более амбициозные намеревались узнать, как меняется ощущение счастья в зависимости от страны, в которую мы заходили. Мой на тот момент двухлетний сын, например, пришел к выводу (на основании скрупулезных исследований в течение трех часов до дневного сна), что лучше всех Белиз, потому что в нем определенно «больше грузовиков». Пока он занимался расчетом количества грузовиков на душу населения, я встречался с командой корабля, чтобы лучше понять, что влияет на их уровень вовлеченности и насколько они, в свою очередь, вовлечены в работу и обслуживают пассажиров.

На второй день глава моей команды исследователей — моя сестра — и я отважились спуститься в недра корабля, чтобы осмотреть каюты команды, столовую и другие помещения. Затем мы принялись расспрашивать тридцать членов экипажа об их опыте работы. Каждый раз я задавал вопрос: «Пожалуйста, припомните ваши лучшие дни работы по этому контракту. Что именно сделало их такими?»

Я ожидал, что большинство скажет, что лучше всего были дни увольнительных на берегу, где они исследовали тропические леса, или когда удалось выкроить часок после обеда и провести его в шезлонге на палубе, а может быть, устроить вечеринку вместе с коллегами. Но, к моему большому удивлению, один за другим члены экипажа говорили, что лучшими были дни, когда они услышали похвалу от своего непосредственного руководителя. Мы с сестрой скептически переглянулись и продолжили опрос. Но когда восьмой или девятый член команды сказал нам, что похвала от начальника была лучшим его впечатлением, мы поняли, что обнаружили нечто важное.

Только задумайтесь. Эта команда в основном состояла из молодых, лет до тридцати, людей, которые устроились на круизный лайнер, чтобы повидать мир и побывать в экзотических странах. При этом наиболее мотивированными они чувствовали себя не тогда, когда отправлялись на поиски приключений или на вечеринки, а когда получали от своего руководителя похвалу за то, что хорошо справляются со своими обязанностями.

Здесь следует самая важная часть. Мы обнаружили: когда они чувствовали подъем из-за признания своих заслуг, они были более склонны переносить эту позитивную энергию на гостей — были дружелюбно настроены и старались максимально помочь пассажирам, даже делали что-то сверх своих должностных обязанностей, чтобы улучшить жизнь отдыхающих. Вскоре мы обнаружили, что один из самых мощных способов улучшить впечатления гостей — удостовериться, что руководители искренне и часто хвалят своих сотрудников.

Британский поэт и драматург XIX века Оскар Уайльд писал: «Когда люди перестают говорить, что это очаровательно, они перестают думать, что это очаровательно» (курсив мой). Это идеальный способ описать нейробиологический процесс, являющийся базой для стратегии «Хорошее — в центр внимания», которую мы с Мишель использовали в нашей PBS-программе «Вдохновляя счастье» (Inspire Happiness). Наш мозг фокусируется на том, что мы говорим и делаем. Поэтому если вы не ищете, за что похвалить, ваш мозг этого и не заметит. Точно так же то, на чем мы сосредоточены, диктует нашему мозгу: «Это надо повторить». Как сказала Опра в передаче Super Soul Sunday: «Чем больше вы радуетесь, тем больше в вашей жизни поводов для праздника».

Точно так же, как похвала фокусирует наш мозг на позитивном поведении, критика переключает его на негатив. Если повторяется именно то, на чем мы сосредоточены, почему же мы уделяем так много внимания плохому, а не хорошему? По этой же причине большинство технологий оценки достижений на самом деле снижают результаты. Слишком часто руководители сначала обозначают слабые места сотрудника, которые надо улучшать, и только потом уделяют внимание его положительным сторонам. В этом случае мозг сотрудника говорит ему, что руководству интересны не сильные, а только его слабые стороны; не его профессиональный рост, а недостатки. Потому он понимает, что его позитивное поведение не имеет значения. Зачем повторять то, что ни к чему не приводит?

Я не говорю, что руководители не должны давать честную обратную связь или указывать на зоны развития и роста. Мы должны быть реалистами, говоря о слабостях и проблемах, которые надо преодолеть. Но мы также должны осознавать: для улучшения наших слабостей и недостатков требуется не их игнорирование, а умственные способности, сила и энергия. Доступ к этим ресурсам обеспечивается похвалой. Именно она является топливом для нашего развития и роста.