Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [95]

– А что такое бенчмаркинг?

– Вот это да! – засмеялся Рэнди, осознав, что использовал специальный термин, которого люди еще не слышали. – Это определение наших позиций в сравнении с лучшими из лучших компаний на рынке. Мы сделаем это, проанализировав информацию из отраслевых ассоциаций, изучив конкурентов и побеседовав с клиентами. К тому же нам понадобится рассмотреть финансовые показатели компании за прошлый период. Считайте, что это круговая оценка эффективности ее работы.

На то, чтобы выполнить такую оценку бизнеса, собрать и проанализировать данные, а затем довести их до вашего сведения, уйдет несколько недель. Это даст нам время на то, чтобы получить финансовую информацию, побеседовать с рядовыми сотрудниками и менеджерами, а также тщательно изучить клиентов и конкурентов.

Ответив на десятки сложных вопросов, в том числе и на такой: «Мы уже делали нечто подобное, так в чем же разница?» – Рэнди перешел к наиболее важной теме.

– В действительности потом нам предстоит что-то сделать со всем этим материалом. Первоначальная оценка позволит определить ключевой показатель, на котором мы сможем сосредоточить усилия, а система GGOB предоставит необходимые знания, средства коммуникации и инструменты, чтобы добиться этой цели всем вместе.

– Ключевой показатель? – этот вопрос прозвучал со всех сторон в вербальной и невербальной форме.

– Простите, я забегаю вперед. Ключевой показатель – это главный элемент «Большой игры в бизнес», самая важная ее цель. Если вы собираетесь играть, сначала нужно определить, в чем будет заключаться ваша победа. Ключевой показатель – это критерий победы. Послушайте, бизнес должен быть не более сложным, чем игра «Монополия», при условии, что вы понимаете правила и у вас есть способ отслеживать ход игры и вести счет, а также что вы знаете свою долю в результатах. В общем, это и есть ключевые элементы любой игры, в том числе «Большой игры в бизнес».

Рэнди показал на плакат, на котором была схематически изображена система GGOB.

– Путь к победе начинается с вашего участия. Могу ли я рассчитывать на ваши искренние ответы?

Не все присутствующие уверенно произнесли «да», но этого следовало ожидать. Рэнди знал: людям понадобится время, чтобы понять и принять новую идею.

– Отлично. Тогда приступим к делу! – подытожил Рэнди.

Сосредоточьтесь на ключевом показателе

В четверг все менеджеры компании получили сообщения о предстоящем собрании. Джеральд, как всегда, опоздал на пятнадцать минут, тем самым продолжая вести свою пассивно-агрессивную кампанию против GGOB. Казалось, он постоянно ведет негласную борьбу против этой системы.

Когда все собрались, кто-то из присутствующих спросил:

– Что нам делать со всей этой информацией?

– Нам повезло, что у нас есть Сэм – именно он поможет освоить данный процесс. На предыдущей работе он десятки раз выполнял упражнение на определение ключевого показателя, поэтому мы считаем, что он окажет нам существенную помочь в изучении GGOB.

После этого присутствующим изложили повестку дня собрания и подали кофе.

Сэм начал выступление:

– Сегодня мы попытаемся определить свои цели на ближайшие полгода или год. Но сначала проанализируем наши финансовые показатели, выслушаем предложения и, разумеется, оценим рынок. Каждое из этих направлений позволяет взглянуть на бизнес под другим углом. К концу собрания у нас должен быть один – максимум два ключевых показателя, имеющих решающее значение для бизнеса.

– Так что же такое этот ключевой показатель, черт возьми? – взорвался Джеральд, как будто бы он не присутствовал на прошлом собрании персонала компании.

– Джеральд, это именно то, что определяет победу в контексте нашего бизнеса в предстоящем году, – ответил Рэнди. – Кое-кто из тех, с кем мы разговаривали, считает ключевой показатель слабым местом компании, от которого следует избавиться. Мы же ищем показатель, способный в любой момент оказывать самое большое влияние на наш бизнес.

Когда присутствующие начали анализировать, что такое ключевой показатель, в зале завязалась дискуссия. Со всех концов посыпались комментарии и вопросы.

– Но разве наш ключевой показатель не должен совпадать с итоговой строкой отчета о прибылях и убытках? Разве это не должна быть прибыль? Я прочитала книгу, которую вы мне дали. Джек Стэк говорит, что цель любого бизнеса – получать прибыль и создавать поток денежных средств. Разве не это должно быть нашим ключевым показателем, Рэнди? – спросила Дебора, финансовый директор компании.

Улыбнувшись, Рэнди сказал:

– Послушайте, здесь нет единственно правильного ответа. Нам нужно проанализировать, какие проблемы есть в компании, и сосредоточиться на самой важной из них. Безусловно, мы могли бы просто выбрать тот или иной показатель. Но если не пройти весь процесс, не изучить ситуацию с разных точек зрения и не выслушать мнение людей, все может кончиться тем, что мы окажемся абсолютно правы.

– Абсолютно правы? Может быть, абсолютно не правы? – переспросил Кевин, руководитель аварийно-спасательной службы.

– Нет, именно абсолютно правы. Мы будем правы, но это нам не поможет, потому что сотрудники не примут тот ключевой показатель, который мы спустим им из нашей «башни из слоновой кости». Помните: люди всегда поддерживают то, что они помогали создавать.