Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [81]

Однако больше всего я полагаюсь на мнение персонала, когда нужно принять решение, по которому я не могу прийти к однозначному выводу. Сколько бы я ни думал, я не могу определиться, как поступить правильно. В одной из таких ситуаций я оказался в декабре 1986 года, когда компания General Motors совершенно неожиданно отменила заказ на пять тысяч двигателей, что составляло 40 процентов нашего бизнеса на следующий год.

Цифры говорили о том, что нам придется уволить сто человек, иначе мы рискуем потерять компанию. Однако такое увольнение стало бы свидетельством катастрофического провала всей нашей системы управления. Мне некого было винить, кроме себя самого. Как руководитель я был обязан взять на себя ответственность за сложившуюся ситуацию, хотя и никак не мог предвидеть приближение подобной катастрофы. Мне предстояло решить, отнимать ли у людей работу. При этом лично мне ничто не угрожало, по крайней мере пока. Но этот факт только ухудшал дело. Я сидел у себя в кабинете, уставившись в потолок, и думал обо всех этих людях и их семьях, которые зависели от нас. В свое время мы дали им работу. Если они вынуждены будут уйти из компании, то это должен быть их выбор, а не мой.

Вместе с другими менеджерами мы несколько недель анализировали цифры, пытаясь найти выход из сложившейся ситуации. Мы поговорили с клиентами и специалистами по продажам, подключили к делу все свои контакты, попытались убедить GM изменить решение – все безрезультатно. В конце концов я обратился за помощью к сотрудникам. В середине марта 1987 года мы провели с ними ряд встреч по всей компании. Я описал им реальную ситуацию, ничего не приукрашивая, и сказал, что чтобы сохранить рабочие места, придется найти заказы примерно на 55 тысяч человеко-часов; но если это решение окажется ошибочным, мы не сможем решить проблему за счет резерва на случай непредвиденных обстоятельств. Возможно, вместо ста придется уволить две сотни человек. Нам понадобится новое вливание заемного капитала, что может повлиять даже на нашу концепцию ведения бизнеса. Помимо этого, не исключены изменения в системе управления компанией.

Реакция людей была неоднозначной. Группа сотрудников постарше не хотела рисковать. Поскольку они не были близки с новичками, которым грозило увольнение, они сказали: «Черт возьми, если вопрос в том, мы или они, пусть это будут они». И по-своему были правы. Для того чтобы избежать сокращения, следовало всего за три месяца наладить выпуск ста новых продуктов. Но это невозможно. Я вынужден был согласиться: похоже, задача действительно невыполнима.

Итак, мы собрались издать приказ об увольнении. Но в этот момент старые сотрудники, ядро коллектива, снова пришли ко мне. Было ясно, что они обсудили проблему и проанализировали, что именно понадобится для выпуска новых продуктов. Они сказали: «Мы подумали обо всем и пришли к выводу, что сумеем с этим справиться. Нам придется учить этих желторотых, но мы это сделаем. Мы можем решить проблему». Этим людям хотелось кого-то увольнять не больше, чем мне, однако я не думаю, что они пошли на поводу у эмоций. Мне кажется, они просто все рассчитали. У них была возможность провести более глубокий анализ производственного процесса, чем у меня, поэтому они пришли к выводу, что способны справиться со столь сложной задачей.

О демократии в бизнесе

Мы обеспечиваем широкое привлечение сотрудников к управлению компанией, но это не демократия в политическом смысле слова. Политическая демократия черпает свои полномочия из согласия народа. Компания же получает свои полномочия благодаря согласию рынка. Людям, работающим в компаниях, это может показаться ужасным, но ведь им придется сменить работу, если компания перестанет получать прибыль и останется без денег. Следовательно, именно рынок подсказывает нам, какими должны быть многие наши решения. Главное – понять, что именно говорит рынок.

Тем не менее в бизнесе гораздо больше возможностей для демократии, чем многие думают. На самом деле люди просто позволяют манипулировать собой. Я имею в виду, что держатели акций открытых акционерных компаний наделены властью, которой никогда не пользуются. Почему они этого не делают – понятия не имею, но факт остается фактом: существует огромный разрыв между властью, которой наделены держатели акций, и тем, что они делают. Почему же они ею не пользуются?

В нашей компании важные решения принимаются только при всеобщем одобрении или хотя бы одобрении большинства сотрудников. Причем каждое важное решение предварительно обсуждается. Мы призываем всех активно в этом поучаствовать и откровенно высказать свое мнение. Следует ли нам делать всех сотрудников акционерами? Нужно ли расширять бизнес? Необходима ли нам децентрализация? Когда мы начали анализировать последний вопрос, то поговорили с каждым работником компании. У меня хранятся целые папки заметок, сделанных во время проведенных собраний. Сначала я пообщался с начальниками цехов. Затем мы провели совещания со всеми сотрудниками компании, для того чтобы выяснить, чего хотят они. Потом передали их пожелания группе менеджеров и попытались разобраться, как их можно выполнить. На основании всех этих обсуждений мы выработали план децентрализации.