Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [79]

Роль ESOP существенно отличается в разных компаниях. В SRC программа ESOP – это способ разделить все риски и преимущества владения компанией: стоимость акций ESOP повышается и падает в точности так же, как если бы это были акции, принадлежащие непосредственно SRC. Хотя у ESOP нет акций SRC с правом голоса, у этой структуры есть все законные права акционера – а они немалые. Руководит программой комитет из пяти человек; троих назначает совет директоров, а еще двоих выбирают сотрудники компании: одного – рабочие на почасовой оплате труда, другого – штатные сотрудники.

2. Специальное предложение акций

Время от времени мы предоставляем сотрудникам возможность купить акции компании в ходе специального предложения, на которое ряд штатов дают разрешение, для того чтобы стимулировать участие работников в собственном капитале компаний. Согласно федеральному законодательству и законам штата Миссури, где мы расположены, предложение акций работникам освобождается от регистрации, если все (или почти все) они проживают в данном штате. Освобождение от регистрации позволяет продавать акции непосредственно сотрудникам компании, не превращая ее в открытую акционерную компанию. Количество сотрудников, которые могут приобрести акции компании, не ограничено, если они работают на условиях полной занятости, постоянно проживают на территории штата и имеют особые льготы.

Мы организовали первое такое размещение акций в 1986 году, выпустив 177 тысяч акций (совокупная стоимость которых составляла тогда 500 тысяч долларов). Для того чтобы обеспечить максимальное участие персонала в их покупке, мы разделили процесс продажи на этапы. На первом этапе люди могли приобрести от 200 до 450 акций. Если после этого оставались непроданные акции, мы переходили ко второму этапу, в ходе которого разрешалось купить до 9950 акций. Был также и третий этап, но мы так до него и не добрались, потому что все акции реализовывались во время первого и второго этапов. Мы также дали возможность купить акции компании даже нескольким рабочим с почасовой оплатой. Один из наших сотрудников вложил в их покупку все свои сбережения. Он сделал ставку на самого себя – и не прогадал: за следующие пять лет стоимость его акций возросла на 216 процентов, с 8,45 доллара до 18,3 доллара.

3. Операции с акциями внутри компании

Когда в 1983 году мы создали SRC, в ней было тринадцать акционеров, в основном менеджеры и начальники цехов. Сейчас у нас 45 акционеров (не считая ESOP), которые представляют все подразделения компании. Поскольку мы еще не готовы стать открытой акционерной компанией, прямое владение акциями доступно только нашим сотрудникам и менеджерам, но мы поощряем операции с акциями в самой компании. Это позволяет новым сотрудникам купить акции, а давним их держателям – получить прибыль от их продажи. Такие операции также повышают осведомленность сотрудников о собственном капитале компании.

Однако мы все же регулируем операции с акциями, для того чтобы этот процесс не вышел из-под контроля и не навредил компании. По условиям первоначального соглашения между акционерами мы имеем право выкупать акции любого держателя, который умер, увольняется или уходит из компании по любым другим причинам, а деньги выплачивать на протяжении длительного периода. Кроме того, мы предоставляем держателям акций возможность продавать их во время специальных «окон» для операций с акциями, которые «открываются» один раз в два-три года, если позволяют наши финансовые возможности. Мы также предоставляем опционы на покупку акций тем сотрудникам, которые берут на себя очень большую ответственность и риск. Держатели акций могут совершать между собой операции купли-продажи акций без права голоса без разрешения компании.

Все эти меры позволяют нам отслеживать, кому можно, а кому нельзя доверить акции компании. Участие сотрудников в собственном капитале компании организовано именно таким образом с целью ее защиты. Мы хотели, чтобы акции SRC не выходили за ее пределы, так как опасались того, что сторонние инвесторы могут привнести в компанию чуждое нам видение путей ее дальнейшего развития и попытаются заставить нас делать то, чего мы не хотим. Кроме того, мы старались обеспечить сотрудникам максимум возможностей для получения доли в собственном капитале компании.

Как однажды мы решили не выплачивать себе рождественскую премию

Эффективность обучения проверяется тогда, когда приходится принимать решения, опираясь на полученные знания. С одной из таких ситуаций мы столкнулись в начале ноября 1989 года, когда нашим сотрудникам пришлось выбирать между защитой своих акций и получением рождественской премии.

Мы не выплачивали премии и в первом, и во втором квартале, но в этом не было ничего необычного. Когда вы выбираете высокие цели, зачастую требуется не менее полугода, чтобы приблизиться к их достижению. В конце октября стало ясно, что мы не достигнем целевых показателей и в третьем квартале – впервые за всю историю компании. Премия за третий квартал выплачивается в ноябре, как раз накануне сезона рождественских покупок, поэтому люди огорчились из-за потери, что было вполне понятно. Ситуация усугублялась тем, что мы не достигли целевого показателя по коэффициенту текущей ликвидности всего на 0,01 процента.