Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [50]

Охрана труда – единственное исключение из этого правила. Сотрудники компании обязаны осознавать, что соблюдение техники безопасности – важный аспект их работы, поскольку только так можно предотвратить несчастные случаи. Нет ничего страшного в том, чтобы добиться такого понимания посредством соперничества. Тем не менее мы не включаем показатели охраны труда в премиальную систему, а проводим вместо этого специальные соревнования по охране труда, в ходе которых весь коллектив делится на команды, состоящие из представителей разных подразделений, выбираемых в произвольном порядке (например, как-то я входил в команду, состоящую из сотрудников, фамилии которых начинались на букву «С»). Задача команд – как можно дольше продержаться без несчастных случаев. На призы было выделено 62 тысячи долларов. Уменьшение количества несчастных случаев позволило нам сократить страховые выплаты на 100 тысяч долларов. В результате программа охраны труда принесла компании чистую прибыль в размере 38 центов на один доллар. Это была настоящая победа для SRC и каждого ее сотрудника, поскольку экономия денежных средств позволила нам достичь целей, поставленных в том году в рамках программы «Премии вместо похвал». Однако наша главная цель заключалась в другом – сделать так, чтобы сотрудники соблюдали технику безопасности и не получали травм на производстве.

Ставьте две-три цели, основываясь на финансовых отчетах

Ставить перед людьми целый список целей – все равно что не ставить их вообще. Формируйте премиальную систему оплаты труда вокруг двух, максимум трех целей в год. Большее количество чрезмерно усложнит систему. Кстати, очень важно выбирать при этом правильные цели, которые фокусировали бы внимание персонала на основных аспектах ведения бизнеса, таких как получение прибыли и создание потока денежных средств. Кроме того, эти цели должны способствовать обучению людей тонкостям бизнеса, показывать, что необходимо сделать для достижения успеха, а также стимулировать к совершению правильных действий. И наконец, цели должны укреплять позиции компании, устраняя ее слабые места. Как оказалось, все это достижимо, если выбирать цели на основе финансовых отчетов.

Одна из наших двух годовых приоритетных целей почти неизменно связана с прибылью до уплаты налогов – это позволяет добиться того, чтобы сотрудники всегда помнили о прибыли. Вторая цель меняется из года в год в зависимости от того, что мы считаем в данный момент самым уязвимым местом в компании. Однако в большинстве случаев мы ее выбираем, опираясь на данные балансового отчета, и зачастую она касается создания потока денежных средств. (Процесс постановки целей подробно описан в следующей главе.)

Следует отметить, что при выборе целей на основании финансовых отчетов происходит нечто интересное. С каждой поставленной целью связаны пять-шесть других показателей. Предположим, мы собираемся повысить ликвидность, которая рассчитывается на основании показателя, обозначаемого финансистами термином «коэффициент текущей ликвидности». Он рассчитывается как отношение общего объема оборотных активов (активов, которые могут быть обращены в денежные средства на протяжении ближайшего года, в частности материальных запасов и счетов к получению) к общей сумме текущей задолженности (задолженности, подлежащей погашению в течение ближайшего года, в том числе краткосрочных обязательств и счетов к оплате). Значения оптимального коэффициента текущей ликвидности в разных отраслях отличаются, но почти всегда объем текущих активов должен превышать объем текущих обязательств. В большинстве случаев оптимальным считается соотношение два к одному.

Выразив цель в количественной форме, можно определить целевые показатели. Например, решить, какая премия будет выплачена сотрудникам за повышение коэффициента текущей ликвидности до определенного уровня. Для того чтобы выполнить эту задачу, следует сфокусироваться на целом ряде показателей, таких как уровень материальных запасов, графики отгрузки готовой продукции, эффективность работы, взыскание дебиторской задолженности, условия договоренностей с клиентами и т. д. Отслеживая их, сотрудники начинают интересоваться различными аспектами бизнеса. Совершенно неожиданно у них появляется желание узнать, что такое дебиторская задолженность. В нашей компании проводятся собрания, на которых специалисты финансового отдела рассказывают, какие клиенты и насколько оперативно оплачивают счета. И людям это интересно, потому что, если клиенты не заплатят, у нас не будет денег. Как следствие, мы не сможем выплатить, скажем, краткосрочный кредит. А не погасив задолженность по кредиту, мы не повысим ликвидность, а значит, и не получим премию.

Итак, игра с премиями заставляет сотрудников отслеживать движение денежных средств, и они начинают понимать, что происходит в компании, когда клиенты медлят с оплатой счетов. Так они учатся разбираться в законах бизнеса, финансовых показателях и системе учета и узнают, как все эти элементы соотносятся друг с другом. В итоге на пути к одной цели им удается выполнить еще несколько задач.