Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [28]

В итоге мы развесили на заводе красивые плакаты с нашими грузовиками и тракторами. На самом деле мы даже организовали целую кампанию, направленную на то, чтобы рабочие сборочного цеха поняли и поверили в то, что они выпускают. И это сработало. Никогда не забуду, как однажды ко мне подошел один рабочий и рассказал, что, когда он ехал в автомобиле со своим ребенком, рядом с ними остановился большой грузовик Harvester. Этот парень сказал: «Я похвастался перед сыном, что это я собирал двигатель грузовика». И это действительно так.

Такая маркетинговая кампания помогла нам полностью изменить ситуацию в сборочном цехе. Благодаря ей люди стали мыслить как члены команды, что очень важно для успешной работы сборочной линии. Каждый рабочий участок должен координировать свои действия с другими рабочими участками, иначе конвейер не сдвинется с места. После проведения кампании сотрудники начали анализировать процессы, происходящие на заводе. Они поверили в наш продукт, и это было ощутимое достижение.

Вот урок, который следует извлечь из приведенного примера: рекламируйте продукт тем, кто его выпускает. Вообще говоря, продукт следует разрекламировать сотрудникам еще до того, как вы начнете рекламировать его клиентам. Нет никакого смысла выходить на рынок и продавать безжизненный продукт. Нужно продавать то, в чем есть жизнь, в чем ощущается рука человека.

Назначайте людей на разные должности

Когда-то в компании People Express Airlines применяли метод, называемый взаимозаменяемостью. Он состоял в том, что ее сотрудники получали опыт работы на разных должностях. Например, бортпроводники какое-то время оформляли и обрабатывали багаж, а бухгалтеры работали в отделе обслуживания клиентов. Надо сказать, это был отличный способ сделать так, чтобы люди видели дальше своего носа и получили представление об общей картине на собственном опыте.

Мы применяем аналогичный метод, хотя и не дали ему названия: мы поощряем людей при первой же возможности переходить на другую должность в компании. Например, многие сотрудники маркетингового отдела работали раньше в производственном цехе. Все это стало возможным благодаря уроку, который я усвоил еще в Мелроуз-Парке, пытаясь максимально быстро продвинуть подчиненных по службе. Тогда я понял, что у людей, поработавших на двух и более должностях, появляется совершенно другое представление о бизнесе. Эти люди поддерживали эффективное взаимодействие со своими коллегами. Они гораздо лучше понимали точку зрения другого человека, взаимосвязь между различными направлениями деятельности, а также то, каким образом они зависят друг от друга.

Даже если люди не переходят с одной работы на другую, вы можете расширить их представление о бизнесе, если отвлечете от привычной деятельности и ознакомите с другими аспектами работы компании. Это одна из причин, по которым мы отправляем своих рабочих решать те или иные вопросы с клиентами. Я хорошо помню, как это произошло впервые. Мы собрали огромную коробку передач для одного крупного клиента из Денвера – компании по добыче золота. Коробка передач была более двух метров высотой и стоила 150 тысяч долларов. Когда она вышла из строя, у нашего заказчика остановилась вся работа; он терял из-за этого по пять тысяч долларов в час.

Мы отправили к нему двух рабочих, чтобы исправить ситуацию. Им пришлось выслушать много ругательств в наш адрес от клиента, который по вполне понятным причинам был в ярости. Мы же извлекли настоящую выгоду из всей этой истории тогда, когда рабочие вернулись на завод. Они рассказали о том, как трудно им было общаться с клиентом. После этого все поняли, что на другом конце процесса тоже находятся реальные люди и что бизнес наших клиентов зависит от того, насколько качественно мы выполняем свою работу. Люди поняли, что несут ответственность не только перед собой и компанией, но и перед заказчиком.

В каком-то смысле этот случай поставил сотрудников на мое место. Никому не нравится, когда его подводят или разочаровывают. Однако в большинстве компаний об этом знают лишь представители отдела обслуживания клиентов или руководители высшего звена, но только не реальные исполнители. Теперь мы при каждой удобной возможности отправляем самих рабочих решать вопросы с клиентами.

Используйте наглядные пособия

Вместо того чтобы просто словесно обрисовать людям общую картину, лучше продемонстрировать ее, скажем, в виде таблиц и графиков и украсить ими стены. В графическом виде можно представить все, что поддается количественному измерению: чистую прибыль, объем розничных продаж, объем продаж в расчете на одного покупателя, выпуск продукции за неделю, день или минуту, расход электроэнергии, отходы производства и многое другое. Графическое представление всех этих данных бывает весьма наглядным. Однажды мы повесили в столовой график, который не поместился на листе бумаги, поэтому пришлось дорисовать его на стене до самого потолка. Это был график накладных расходов, и он привлек всеобщее внимание.

Однако самые эффективные «картинки» из тех, что мы используем, – это не графики, а свидетельства на долю в акционерном капитале компании, которые мы ежегодно выдаем сотрудникам в качестве материального подтверждения их права на часть капитала компании, а также увеличения их активов за прошедший год. Это настоящие сертификаты, хотя сами по себе они не имеют фактической стоимости. Как правило, в рамках программы участия работников в акционерной собственности такие сертификаты не выпускаются, а только публикуется годовой отчет. Мы делаем это лишь по одной причине: люди должны видеть общую картину. Эти сертификаты напоминают им, как мы измеряем успех. Таким образом мы как будто говорим им: «Вы получаете долю в компании. Критерий успеха – это ваше участие в “Большой игре в бизнес”».