Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [12]
Невежество способно погубить компанию
Больше всего меня поражает то, что в большинстве компаний не делают ничего подобного. На протяжении десяти лет я работал на огромном заводе International Harvester, расположенном недалеко от Чикаго. По пятницам я ходил на собрания персонала, на которых менеджер говорил: «Мы должны получать больше прибыли. Мы должны повысить рентабельность». Но он никогда не объяснял, как именно это сделать. Мы получали множество распоряжений: доставить картер на сборочную линию, сократить количество поломок в таком-то отделе, повысить производительность на столько-то процентов. Однако я так ничего и не узнал о том, как получать прибыль, а ведь у меня в подчинении были сотни людей. И вдруг мне в голову пришла мысль: существует более эффективный способ ведения бизнеса, его применяют для управления уже много лет, – финансовая отчетность. Научить людей пользоваться финансовыми отчетами и есть самый простой способ управления компанией.
Если сотрудники мало осведомлены о происходящем в компании, они не смогут выбрать правильный образ действий и в итоге обвинят вас в ее банкротстве: «Все это время вы нам лгали, рассказывая о том, какое важное дело мы делаем, а теперь приходите и говорите, что компания на грани банкротства. Мы не можем с этим смириться. Мы не понимаем, что происходит. Куда подевались все деньги?»
Почему мы играем в эту игру
Причина первая: мы стремимся выполнять обязательства, предусмотренные в коллективном трудовом договоре
Я всегда считал, что работодатель берет на себя определенные обязательства перед теми, кого нанимает. Ведь человек должен обеспечивать семью, добывать средства к существованию, заботиться о детях. Такими обязательствами нельзя пренебрегать. Безусловно, у работника тоже есть обязательства перед компанией. Наемный труд – это улица с двусторонним движением. Но я глубоко убежден в том, что человек должен сам принимать решение о том, стоит ему работать в компании или лучше ее покинуть. Мне не дает покоя тот факт, что во многих компаниях сотрудников увольняют без веских причин. Для того чтобы избежать подобного поведения, мы заключаем коллективный договор. Все, что мы делаем, основано на общем понимании того, что гарантировать занятость – наша первостепенная задача и что мы создаем рабочие места, рассчитанные не на год и даже не на пять лет, а на пятьдесят и более. Мы берем друг перед другом обязательство сделать все возможное ради сохранения компании.
Это и есть основная причина, по которой мы начали «Большую игру в бизнес»: мы хотели создать гарантии занятости для себя и людей, с которыми работали. Из развала International Harvester мы извлекли такой урок: незнание истинного положения дел не имеет никакого отношения к гарантиям занятости. Анализ балансового отчета – вот единственный способ узнать, сможете ли вы остаться на плаву. Мы понятия не имели о том, что наша работа в International Harvester может оказаться под угрозой. Ведь это была компания со столетней историей, одна из тридцати крупнейших компаний страны с численностью персонала более 100 тысяч человек. Мой отец проработал в ней до самой пенсии. Я и сам отдал ей четырнадцать лет жизни, поэтому просто исходил из предположения, что моей работе ничто не угрожает. У меня не было возможности узнать, что это отнюдь не так, поскольку никто никогда не учил меня анализировать балансовый отчет. А затем International Harvester развалилась.
Однако когда мы создавали SRC, у нас уже не было таких иллюзий: с самого начала мы знали, что рискуем потерять работу. Для того чтобы выкупить завод, нам требовалось 9 миллионов долларов, из которых мы смогли собрать всего 100 тысяч долларов, заняв их у родителей, родственников и друзей, а также вложив личные сбережения. Оставшуюся сумму взяли в кредит. Это все равно что покупать дом за 90 тысяч долларов, потратив при этом всего тысячу собственных средств. На самом деле этот дом принадлежит не вам, а банку, который прекратит финансирование, как только вы не сделаете очередной взнос. На языке бизнеса это означает, что отношение заемного капитала к собственному у нас составляло 89 к 1, что ставило нас в один ряд, скажем, с правительством Польши. Как юридическое лицо мы находились, по сути, в состоянии комы, поэтому не могли позволить себе ошибку ценой даже в 10 тысяч долларов.
Проанализировав положение дел, мы поняли, что нельзя допускать двух вещей: во-первых, остаться без денег, поскольку в таком случае кредиторы потребуют ликвидации компании; во-вторых, попустительствовать разрушению изнутри, опасность которого возникла бы в случае снижения морального духа сотрудников. Если бы произошло хоть одно из этих двух событий, мы потеряли бы и саму компанию, и 119 рабочих мест. Каждый сотрудник SRC должен был постоянно держать руку на ее финансовом пульсе. Нам пришлось объяснить людям, что такое поток денежных средств, а затем сделать так, чтобы все они включились в процесс принятия решений о том, что делать с этим потоком. С этого и началась «Большая игра в бизнес».
Мы разработали систему, в соответствии с которой ответственность за обеспечение занятости перекладывается на сотрудников компании. Представив им список контрольных показателей, мы объяснили, как повлиять на результаты. Эта система позволяет каждому человеку увидеть, насколько надежна его работа в компании и что можно сделать для того, чтобы она стала еще надежнее. Большая игра в бизнес не дает гарантий, но никаких гарантий и не может быть. По правде говоря, их никогда и не было.
Эта книга о компаниях, которые отказались от бесконечной гонки за ростом и прибылью и сосредоточились на более важных целях: стать лучшими в своем деле, предоставить клиентам уникальный опыт, создать комфортное рабочее пространство для сотрудников и быть полезными для общества. У этих компаний есть нечто особое, чего не хватает многим другим. У них есть душа. И именно благодаря ей они стали великими, а не большими.На русском языке публикуется впервые.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.