Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха - [36]

В зале стало тихо. Лица у многих слушателей стали напряженные, и на них явственно читалось непонимание, даже неприятие…

– Как же так – сменить? Люди ведь, – выдохнула полная женщина.

Но Наставника это, казалось, вовсе не смутило.

– Должен вас предупредить, друзья мои, – доверительно сообщил он, – если вы будете развиваться быстрее, чем развивается ваша команда – а после наших занятий это почти неизбежно, проверено на опыте! – вы можете оказаться в довольно непростой ситуации. Представьте: вы уже осознали свои цели, поняли, что и зачем вы делали раньше, знаете, куда и зачем вы хотите идти… То есть в определенном смысле вы стали другим человеком! А ваши сотрудники остались такими же, как и раньше. Рано или поздно вы окажетесь перед дилеммой, что делать: либо перестраивать мышление сотрудников, либо менять команду.

С одной стороны, если человека придется переучивать, это вам будет стоить немало денег, времени и собственных ресурсов. С другой стороны, нужно посчитать, во сколько обойдется введение нового сотрудника? Чем более высокотехнологичной является данная должность, тем больший срок требуется на адаптацию новичка. Необходимо оценивать все риски, все затраты. И вам, как управляющему, надо понять – что же в данном случае лучше?

Наставник сдвинул брови и заговорил очень серьезно:

– Обратите внимание – как управляющему, а не как человеку! В противном случае вы рискуете попасть в ловушку «хорошего отношения», когда мы бесконечно «входим в положение» своего сотрудника, не можем в чем-то ему отказать, без конца прощаем ему ошибки. С одной стороны, человеческие отношения никто не отменял, ведь мы не роботы, но с другой – до тех пор, пока собственник пребывает в иллюзиях такого семейного, патриархального подхода и хочет быть отцом родным для своих подчиненных, бизнес никогда не станет системным. Такой «бизнес с человеческим лицом», скорее всего, будет неэффективным!

– А что же тогда делать? – тихо спросила восточная девушка. – Неужели другого выхода нет?

– Есть! – улыбнулся Наставник. – Но для этого необходимо поднять общий уровень системы. Можно ли это сделать? Можно, но для этого необходимо, чтобы лидер изменений приобрел такой вес, такую значимость, чтобы вся система смогла перейти на новый квантовый уровень для компенсации нового уровня развития источника изменений.

Тут вступает в действие четвертый закон, который звучит примерно так: стабильность системы квантуется. То есть система может быть сколь угодно стабильна в рамках определенного уровня. Для перехода вверх или вниз система должна набрать достаточно внутренних изменений, тогда и происходит переход на следующий структурный уровень.

Наставник подошел к доске и быстро нарисовал график, похожий на горный пейзаж, изображенный ребенком и почему-то испещренный кружочками и треугольниками.

– Если мы рисуем график, то обычно этот график выглядит как волнообразная восходящая линия, где после сильного подъема следует небольшой спад, – объяснил он, указывая на свой рисунок.

Голубые кружочки на графике – это стабильные уровни. Но обратите внимание, стабильный уровень всегда ниже некоторого пика, который к этому уровню приводит. То есть у инициатора изменений должно быть столько энергии, чтобы он смог поднять систему на уровень (синий треугольник), превышающий тот, к которому система должна прийти (голубой кружок). Тогда система скатится к новой стабильности и будет в ней пребывать.

Переход из одного энергетического положения в другое – это сложный процесс, который требует от вас серьезных энергетических вливаний, иной идеологии и внимания, необходимых для построения новой парадигмы управления, производства, торговли или любой другой деятельности, которой вы занимаетесь. Невозможно получить резкий прирост прибыли – а прибыль и есть энергия системы! – оставив все как было.

Надо помнить еще вот о чем: вы можете вложить свою энергию и даже получить резкий скачок прибыли, но это еще не сделает систему стабильной! Может случиться так, что вы, например, ушли в отпуск – и прибыли не стало. Чтобы система вышла на новый уровень доходов, нужно так ее перестроить, чтобы она эффективно функционировала и получала этот доход без вас.

Сергей недоверчиво покачал головой. «Ну-ну, хорошо ему говорить, – думал он, – не знаю уж, где таких чудо-сотрудников найти, а моих только оставь хоть ненадолго! На неделю уедешь – и то норовят расслабиться…»

– Да, для этого сотрудники должны ясно понимать, что они делают, зачем и сколько они за это получат, – продолжал Наставник, – а еще иметь четкие инструкции, что делать в штатных ситуациях и что делать в экстренных случаях. Коммуникация должна быть простроена таким образом, чтобы она помогала и производству, и продажам.

Понятно, что это может быть уже другой имидж предприятия, другой товарный ассортимент, другое качество производимых услуг! Как вариант – скорость изменения товарного ассортимента должна быть введена в структуру регулярной деятельности предприятия. Например, в компании «Самсунг» нормой является выпуск новых моделей мобильных телефонов в каждой линейке ассортимента два раза в год. Если они этого не делают, то для компании «Самсунг» это плохо, потому что стабильность их прибыли зависит от скорости смены ассортимента продукции! Поэтому если у вас есть необходимость соблюсти какую-то норму прибыли и скорость смены товарной продукции является показателем эффективности данного процесса, значит, это должно быть прописано во всех правилах вашей компании.