Бизнес-тренинг: как это делается - [66]

Как же тренер может получить всю необходимую для формирования цели и задач тренинга информацию? Конечно же, в процессе взаимодействия с заказчиком и участниками. Тем более что тренеру важно не только сформулировать точную цель и задачи тренинга, но и быть уверенным, что их разделяют и заказчик, и участники.

Каковы последствия того, что цель и задачи (а значит, и ожидаемый результат) тренинга не будут согласованы с заказчиком?

Во-первых, может существенно пострадать эффективность, поскольку заказчик должен поддерживать изменения в деятельности участников тренинга после его окончания. А для этого тренинг должен способствовать решению задач заказчика!

Во-вторых, сам тренер попадает в очень уязвимое положение: без согласованного ожидаемого результата неизвестно, как заказчик будет оценивать эффективность тренинга.

Последствия того, что цель и задачи тренинга не будут поддержаны участниками, не менее серьезны. Добиться изменений в способах действий людей без их участия невозможно. Если тренер не сможет сделать так, чтобы участники разделяли цель и задачи тренинга как свои собственные, то те займут пассивную, оборонительную позицию по отношению к требуемым изменениям.

Поэтому этап формирования цели и задач тренинга предполагает работу с заказчиком и, в идеале, потенциальными участниками.

Обычно тренеру на этом этапе необходимо решить несколько задач:

• определить цели заказчика и его ожидания от тренинга;

• провести анализ ожиданий участников;

• провести анализ ситуации участников;

• согласовать цель и задачи тренинга.

Наилучший способ выяснения целей заказчика и его ожиданий от тренинга – непосредственные переговоры с ним. В зависимости от масштаба компании-заказчика и уровня стоящих перед тренингом задач в переговоры могут быть вовлечены различные фигуры: топ-менеджмент, HR-менеджеры и менеджеры по обучению персонала, линейные менеджеры (непосредственные руководители участников будущего тренинга). Важно, чтобы человек, с которым вы ведете переговоры, действовал как заказчик, то есть имел свои цели, которых он хочет достичь с помощью тренинга.

Если вам приходится вести переговоры с исполнителем, проводником чьих-то целей, то постарайтесь выйти на реального заказчика. Если это невозможно – оформите ваши договоренности о цели и задачах тренинга в письменном виде. После каждой встречи можно высылать краткое резюме ее итогов на электронную почту представителя заказчика с просьбой скорректировать содержание, если вы что-либо отразили неточно.

В переговорах, особенно на первом этапе, задавайте больше вопросов, которые помогают прояснить цели и ожидания заказчика от тренинга:

• Почему возникла идея проведения тренинга, что вызвало такую мысль?

• Какие цели вы ставите перед тренингом?

• На кого ориентирован тренинг?

• Как вы будете оценивать/измерять эффективность тренинга?

• Что должно измениться в действиях сотрудников после тренинга, чтобы вы могли считать его успешным?

• Что сейчас вас не устраивает в действиях сотрудников, что необходимо развить, улучшить?

• Чего не хватает сотрудникам, чтобы действовать по-новому (какие знания и навыки требуются; нужны ли только знания, умения, технологии или еще мотивация, уверенность в себе)?

• Насколько, по вашему мнению, будущие участники поддерживают цели тренинга, в чем они нуждаются, по их собственному мнению?

• Какие тренинги для этих сотрудников уже проводились, какие результаты дали, почему?

Имейте в виду, что далеко не все заказчики будут готовы ответить на эти вопросы. Причины могут быть разными. В моей практике я чаще всего сталкивался с тремя типами ситуаций:

1. В качестве представителя заказчика выступает менеджер по обучению персонала или сотрудник HR-отдела (речь идет, как правило, о крупной компании). Он в принципе не может сформулировать цель и задачи тренинга, поскольку ему просто надо выполнить план и найти подрядчиков, которые проведут «хорошие» тренинги по утвержденным темам. Как правило, в ходе переговоров можно прямо или косвенно понять, что для него значит «хороший» тренинг. Не пытайтесь добиться формулировки цели и задач тренинга в том виде, в котором мы приводим их в этой главе. Либо откажитесь от сотрудничества, либо продайте ему свой тренинг.

2. Заказчик из числа топ-менеджеров открыт к диалогу, но формулирует свои ожидания в форме запроса на определенную тематику. Например: «Нам нужен тренинг по креативности». Если вы зададите вопрос о том, что он хотел бы получить в итоге, то услышите примерно такой ответ: «Чтобы мои сотрудники были более креативными».

В этой ситуации вы можете использовать несколько различных стратегий. Во-первых, постараться совместно провести более глубокий анализ, спросив его: «Почему вам необходимо, чтобы сотрудники стали более креативными? Какие задачи сейчас они не могут решить или решают неэффективно из-за того, что недостаточно креативны?» Во-вторых, если у вас есть достаточно большой опыт в этой сфере, вы можете построить обсуждение на примерах из своей практики. Это будет выглядеть примерно так: «Тренинги по креативности бывают различными, они решают разные задачи. Например, в прошлом месяце я работал с банком. Там ситуация была в следующем… и с помощью тренинга мы… А недавно я работал с нефтяной компанией, там запрос был другой. Их руководителя не устраивало… И мы сделали… А у вас, кстати, какая ситуация? Как в банке, как в нефтяной компании или другая?»