Бизнес-разведка как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса - [5]

Необходим тщательный, организованный на постоянной основе, мониторинг собственного персонала, особенно занимающего должности, связанные с движением финансовых, материальных и информационных потоков.

Организация бизнес-разведки

Бизнес-разведку нельзя отождествлять ни с конкурентной разведкой, ни с маркетинговой разведкой, поскольку от них она отличается, прежде всего, более широким кругом решаемых задач и по существу создает возможности для более успешного её проведения.

Бизнес-разведка позволяет не только своевременно выявить и профилактировать потенциальные угрозы, но и воспользоваться открывающимися на рынке возможностями. Разумеется, для этого в компании необходимо организовать собственную эффективную службу конкурентной разведки.

Службы бизнес-разведки (для краткости – БР) стали создаваться в компаниях экономически развитых стран относительно недавно с целью обеспечения руководству компаний возможности предвидеть направления развития рынка. Функциями службы БР являются сбор и обработка разведывательных сведений об основных тенденциях развития бизнеса, его рисках и новых возможностях, а также подготовка выводов и прогнозов, необходимых для принятия стратегических решений. Её деятельность направлена на те элементы сферы бизнеса, которые оказывают влияние на способность компании реально конкурировать на соответствующем рынке. БР должна обеспечивать подготовку к потенциальным рискам или вовсе их избежать, а также воспользоваться складывающейся на рынке ситуацией. При этом должны использоваться только законные и этичные средства, что принципиально отличает БР от промышленного шпионажа.

Деятельность БР не может быть разовой или эпизодической. Поэтому логичнее всего начинать с внедрения процесса функционирования БР в компании на постоянной основе с последующим развертыванием ее в полноценную службу на правах самостоятельного структурного подразделения компании. Однако БР не надо путать со службой безопасности компании. Кстати именно эта ошибка характерна для большинства российских компаний и обусловлена она тем, что вопросы безопасности в них, как правело, возложены на бывших милиционеров, а они, как известно, обучены только работе с агентурой в криминальной среде низшего уровня и не имеют никакого представления ни о бизнесе в целом, ни тем более об условиях и тенденциях его развития. Кроме того БР нельзя путать с маркетинговыми исследованиями – задачи БР шире, а те, что близки по сути маркетингу – глубже, да методы их решения в принципе шире, чем у маркетологов.

Тем ни менее в любой компании, в её структурных подразделениях, в том или ином виде по существу присутствуют некоторые элементы БР – логистики, аналитики, менеджеры по продажам, маркетологи и др. собирают в процессе исполнения своих основных обязанностей вольно или невольно (что встречается чаще) информацию о конкурентах, партнерах, клиентах и т. д. Однако полученным в процессе предпринимательской деятельности сведениям разведывательного характера в большинстве случаев не придается должного значения – некому это делать. Кстати, как ни парадоксально это может показаться на первый взгляд, существенной информацией в этом плане обладает бухгалтерия любой компании поскольку на основе поступающих в нее финансовых документов сторонних организаций возможны выводы о их финансовом состоянии, имеющих место финансовых потоках и их тенденции. Однако в целом такие сведения разрознены, не систематизированы и не проанализированы, если ими и пользуется, то только в целях исполнения функций в конкретном подразделении, хотя они могут быть важны и для других подразделений и для руководства компании. Поэтому организация упорядоченного сбора и обработки развединформации на постоянной основе поможет заложить фундамент службы БР. Разумеется, для этого прежде всего очень важно правильно подобрать организатора-координатора БР в компании. Причем по понятным причинам это не должен быть специалист в сфере обеспечения безопасности, даже если речь идет о финансовой безопасности.

Поскольку данные БР в первую очередь нужны для стратегического планирования, то в большинстве случаев специалисты по конкурентной разведке должны действовать во взаимодействии с маркетингами, поскольку именно они занимаются разработкой и курированием рыночных стратегий.

Принято считать, что если компания ставит своей цель поглотить конкурентов или планирует действия, направленные на ослабление их позиций, то БР необходимо организовывать в виде отдельной самостоятельной службы, а в иных случаях эти функции можно возложить на подразделение маркетинга. Однако такой подход представляет собой серьезную ошибку уже хотя бы потому, что несвойственным функциям, тем более полученным в нагрузку к основным, любое подразделение прежде всего в лице своих руководителей и главных специалистов будет относиться именно как к обузе, от которой желательно любым способом и поскорее избавиться, даже если для этого потребуется загубить важный для компании в целом проект – в бизнесе особенно недопустимо недооценивать человеческий фактор. Вместе с тем, изначально выделять подразделение (службу) для БР нецелесообразно в силу того, что руководители российских компаний далеко не всегда четко представляют себе цели, задачи и практические выгоды конкурентной разведки и как уже отмечалось выше не видят разницы между ней и обеспечением безопасности. Поэтому начинать лучше с создания своего рода «фундамента» и инфраструктуры для ведения БР на постоянной основе. Дальнейшее будет во многом зависеть от организатора-координатора БР. Именно поэтому это должен быть не бывший оперативный сотрудник милиции или иной спецслужбы, а хотя бы математик по базовому образованию. Фундамент БР включает три функциональных блока: