Бизнес путь: Руперт Мердок. 10 секретов крупнейшего в мире медиамагната - [17]
Понизить интуицию тоже очень легко.
Благодаря интуиции любая дискуссия переходит на личный уровень. Если кто-то говорит вам, что его шестое чувство что-то ему подсказывает, можно ответить только, что оно подсказывает верно (спор окончен) или неверно (начало личной вражды). Поэтому трудно бывает выбрать из двух ответов, подсказанных интуицией. Судя по гегемонии Мердока в News Corporation, выбор есть не всегда.
Специалисты по теории лидерства Фил Ходжсон и Рэндалл Уайт опросили многих административных работников, пользуются ли они «внутренним чувством» (их синоним для интуиции). Более 80 % ответили, что пользуются, но менее 30 % сказали, что допускают это на заседаниях совета директоров. Если объяснить важное решение «чувством», это может показаться ненадежным и неубедительным. Для убедительности нужно гораздо больше.
Нельзя быть уверенным, что интуиция появится тогда, когда вам нужно, и будет подсказывать в точности то, что нужно. «Анализ, проведенный по правилам и с использованием соответствующих данных, дает результаты, которые абсолютно верны, – отмечает Генри Минцберг. – Интуиция, напротив, при применении для решения проблем, с которыми можно справиться с ее помощью, может давать, как правило, лишь приблизительные результаты (как в таких случаях любят говорить американцы, „в пределах этого бейсбольного поля“)».
Начальник, как правило, выигрывает спор, основывая аргументы на интуиции. Само по себе это абсолютно не согласуется с нормами демократии. Если директор говорит: «Моя интуиция подсказывает мне, что это хорошая идея», для ответа вам надо придумать что-нибудь более убедительное, чем: «Моя интуиция не согласна».
В своей замечательной книге «Управление по-новому: разоблачение фантазий, подрывающих наши компании» Фредерик Хилмер и Лекс Дональдсон утверждают, что представление о том, что управление означает «что-то делать, бродить и выносить спонтанные решения», привело к всеобщему убеждению в том, что управление – это действие, а действие основано на интуиции. Хилмер и Дональдсон утверждают, что подобные идеи разрушают интеллектуальную составляющую процесса управления, а следовательно, делают бесполезным образование в сфере управления, равно как и анализ и рефлексию, мыслительный компонент управления. «Не просто делайте что-то. Стойте там, где это происходит», – защищает концепцию интуитивного управления Джей Форрестер из MIT.
По наблюдениям Хилмера и Дональдсона, административные работники сосредотачиваются на действии потому, что, сталкиваясь с повседневной необходимостью в управлении как таковом, они не успевают постоянно освежать свое интеллектуальное понимание процесса. Мердок на это мог бы возразить, что делать что-то – всегда лучше, чем оставаться неподвижным.
Сэм Хилл из компании Helios Consulting, один из авторов книги «Радикальный маркетинг», предлагает пять вопросов, которые наилучшим образом решаются с помощью интуиции:
1. Сугубо личные вопросы, такие как выбор будущего супруга или супруги; хотя некоторые вполне могут возразить, что некоторая доля анализа способствовала бы снижению процента разводов.
2. Вопросы, в которых цена ошибочного решения ничтожно мала, – например, где пообедать.
3. Вопросы, по которым нет никаких данных. (Здесь, однако, стоит проявлять осторожность. Почти всегда данных гораздо больше, чем вы думаете.)
4. Вопросы, имеющиеся данные по которым носят весьма подозрительный характер. Не все данные равноценны. Можете спросить у разработчиков Frost 90, прозрачного бурбона, которые с помощью маркетингового исследования выяснили, что снижение популярности бурбона и одновременное повышение популярности водки вызвано цветовыми предпочтениями. Если люди говорят, что они хотят чего-то, это не всегда то, что они действительно хотят.
5. Вопросы, относящиеся к отдаленному будущему. Анализ полезен во многих случаях, но не так уж хорош для предсказания будущего. «Строить прогнозы – нелегкое дело, особенно на будущее», – говорил Нильс Бор. Каждый год ведущие организации и газеты составляют экономические предсказания по поводу валового внутреннего продукта, инфляции и т. д. Несмотря на то что все эти экономисты используют сверхсложные модели анализа, разброс результатов огромен.
• Риск – основа принятия руководящих решений. Если вы не любите рисковать, то вам не понравится и руководить. Руперт Мердок, без сомнения, обожает волнующие рискованные дела. Во время всеобщего ажиотажа, связанного с критическим положением News Corporation в 1990 году, Мердок, по рассказам очевидцев, был раздражительнее обычного, потому что не испытывал каждодневного притока адреналина, связанного с заключением сделок. Спасение компании волнует его не так сильно, как создание оной.
• Уважайте интуицию, но не брезгуйте цифрами. Решения, основанные только на интуиции, – самые рискованные. Возможно, Мердок и доверяет своей интуиции, но он старается получить данные из всех отделений своей компании. Он всегда в курсе.
Джек Уэлч – один из наиболее успешных и противоречивых лидеров бизнеса в мире. Он возглавил General Electric, эталон американской корпорации, в 45 лет, став самым молодым из руководителей компании. Уэлч полностью трансформировал прежде консервативную компанию. Его активность оставила яркий след в истории корпоративной Америки. Бизнес General Electric был полностью преобразован: одни виды деятельности были прекращены, возникли сотни новых. Журнал Fortune назвал Уэлча «самым крутым боссом Америки». General Electric стала менее бюрократичной и самодовольной, превратившись в компанию с гибкой политикой и структурой, готовую ответить на любой вызов корпоративного мира.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.